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[哈佛案例] 站直还是趴下
该文选摘于哈佛《商业评论》2003年11月号

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国宁电器，家电连锁零售业的巨鳄；虹佳电器，中国彩电业的恐龙。面对巨鳄挥舞的价格大棒，虹佳电器该如何应对？公司的经理们为此发生了激烈的争执……


站直，还是趴下？


作者：葛东波




虹佳电器的总经理管怀明感到心烦意乱。就在虹佳彩电对美国的出口高速增长时，美国企业对中国彩电企业进行了反倾销申诉。虽然国外市场很重要，但这条路有可能暂时走不通了。管怀明在上海金茂大厦的办公室中暗下决心：今后一定要做好国内市场。

然而，市场总监巩伟又带来了一个爆炸性的坏消息——全国家电连锁零售业巨头国宁电器发来传真，说准备国庆期间在上海市场搞彩电大幅降价促销活动，语气强硬地要求各大彩电厂家在一天内给予答复，否则对相关品牌予以清场。管怀明决定立即召集中层以上的经理开紧急会议。

会议室里，持相反观点的两派争论得不可开交。销售总监刘才盛认为，由于国宁是国内家电连锁零售业的老大，如果失去国宁这个渠道，虹佳将会销量锐减，付出巨大的代价。
而以巩伟和负责百货渠道的销售副总监孙剑波为首的一派，坚决反对国宁降价，极力表明降价将引起的严重后果：此次降价针对公司的主力利润产品，会严重影响公司的利润；如果开了国宁的先例，其他综合百货公司也会要求同等待遇；暂时的销量无法抵消多次降价对公司品牌形象的损坏。
此外，财务总监陈昌锦说，支持国宁也未尝不可，由于公司的生产成本较行业平均水平低约5％，可以借机击退或者拖垮一批实力较弱的竞争对手，但前提是销量达到足够的规模。

正在大家争论不休的时候，另一家国内彩电巨头，丽彩彩电的总经理缪继东给管怀明打来电话。显然，他也在为国宁降价一事苦恼不已。缪继东建议由彩电厂家成立价格联盟，一齐对国宁进行无限期停货，并表示已经得到很多彩电厂商老总的支持。由于有以前的行业价格联盟在10天内便土崩瓦解的前车之鉴，管怀明决定慎重考虑后再做答复。

雪上加霜的是，正如经理们所料，国宁的主要竞争对手中华百货商场此时也打来电话声称，如果虹佳同意给国宁降价，那么也必须给他们降价。

第二天早晨，在一夜没合眼的管怀明面前摆着两份传真稿件：一份是措词强硬的反对声明；另一份是表示愿意和国宁亲密合作的通知。面对两份截然不同的传真稿件，管怀明到底该签发哪一份呢？



该文选摘于哈佛《商业评论》2003年11月号
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附录：哈佛《商业评论》简介

哈佛《商业评论》为中国的管理者提供了学习和实践的平台，与其它管理杂志不同的是，它是“管理理念的创造者”。它旨在将世界顶级管理人的实际经验介绍到中国，帮助中国的管理学界建立本土化的管理理论，同时帮助中国的企业管理者更好的应用管理学。

哈佛《商业评论》是得到"Harvard Business Review"（《哈佛商业评论》）独家授权的新创刊管理杂志，其内容的70%以上都源自《哈佛商业评论》。《哈佛商业评论》创刊于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。作为以管理理论与实践见长的权威期刊，《哈佛商业评论》在案例研究、商业观察和相关预测上享有盛誉。如今，80多年的发展历程使《哈佛商业评论》成为一个全球性的高层管理论坛，来自世界各地的顶级企业家和管理学家们在这里对超越国界的各类管理问题进行探讨和研究，揭示难点所在，探索走向与趋势。管理大师彼得•德鲁克曾经长期在《哈佛商业评论》上开设专栏，而《哈佛商业评论》“只要一提到彼得•德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听”的评论也成为流传甚广的经典。

　　《哈佛商业评论》的一大特色即是案例研究，案例把一些在企业运营中遇到的问题抽象出来，并设置到一个日常工作的虚拟场景中，要求读者在信息并不充分的情况下，做出自己的判断。案例所强调的不是答案的对与否，而是思考问题的方式和看待问题角度。由于案例有生动的模拟环境，因此又被称为“情景案例”。此外，《哈佛商业评论》案例的特色还在于它的专家点评。在《哈佛商业评论》中发表的每一个案例都有5至6位专家点评。专家中有的是商校教授，有的是资深咨询顾问，有的是一些著名企业的高级管理人员。他们从各自的角度对案例进行点评和解剖，可以使读者对问题有全面和深刻的认识。


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专家点评：

朱伟（科尔尼管理顾问公司大中华区总裁）

虹佳必须明白，国宁不是它的竞争对手，其他制造商才是。
所以佳虹在确定应当和国宁合作的基础上，变被动应付为主动出击：
和主要的渠道经销商建立战略性联盟关系，合作的方面扩展为确立总体销售目标、类别目标、核算的方法和频率、进行数据共享，甚至包括开展共同流程改进的工作。

而从根本上说，虹佳为了在行业内外的激烈竞争中胜出，必须积极不断的进行内部运营改进，依靠品牌、产品和市场优势来发展。



卓连添（上海俊纳管理咨询有限公司总裁）

谁掌握了消费者，谁就能成为供应链上的“主导者”。 理性的看，“配合”应该是更好的选择。
虹佳谈判筹码的大小，关键要看它在消费者心目中的地位，要看它拥有多少忠诚度很高的消费者。但在目前中国消费者还不很成熟，需求趋于同质化的情况下，要想实行差异化, 建立品牌忠诚度的“拉”的战略效果不会很好，因此供应商之间的竞争焦点就集中在争夺渠道资源上，实施“推”的战略。从一定程度上说，只要拥有了渠道，就拥有了消费者，拥有了市场。因此渠道零售商在供应链各个环节之间谈判中的强势主导地位是不容置疑的。

长远来看，生产供应商要突围，需要做好三件事：
第一，采取强强联合的整合方式，而并非松散的联盟；第二，实施品牌领先的策略；第三，渠道创新和渠道组合管理。



杨拓（三星（中国）投资有限公司无限事业部中国区市场总监）

处理这个问题不能走极端，从短期来看，有限度地联合其他厂家与国宁开展谈判也未必不是一个办法，至少可以展示摆脱困境。
但我们如果追究问题的根源，我们会发现，管总应当建立起系统的战略和战术规划。
问题在于：第一，没有潜在危机对策－情景规划，导致问题发生时措手不及，优柔寡断；第二，国际市场追求短期效益，压价销售来降低产能和库存压力，从而导致美国提出反倾销控诉；第三，盲目追求市场份额－赢了战役，输了战争。
由此，我们认为管总应当：
1.以市场为导向，深入了解消费者对彩电的心理需求；
2.按消费行为进行市场细分，提供针对性的个性化产品；
3.在产品创新商争“第一”，而不是“更好”；
4.将进入海外市场作为长期战略，拉动国内品牌形象；
5.以终为始的进行潜在问题分析，采取“向前展望，倒后推理”的方式制定应对策略，避免陷入“非此即彼”的困境。



卫哲 （百安居（B&Q）中国区总裁）

价格联盟不是上策，由于各彩电生产商都像“囚徒困境”中的囚犯，联盟的稳定性非常之差；而且联盟实质上是通过扭曲市场机制来保护联盟中弱小成员的利益，而不是强者的利益，不适用于作为行业领先者的虹佳。

虹佳要增强自身的价格谈判能力，唯一的出路在于提高自己的经营效率，抢在零售业整合之前完成对彩电制造业的整合。
在经营效率方面，如果虹佳能在强化品牌、加大差异化和提高服务质量的同时，在内部进一步挖潜，把成本优势扩大到10％甚至20％，才能让这个竞争优势变成核心能力；
在整合效率方面，可以说这是生产资本和商业资本的赛跑。谁整合的快，谁就能在谈判桌上占据上风。目前国宁一年销售彩电60个亿，如果虹佳一年销售额达到100亿，形势就完全不一样了。

就当前的难题而言，除了合作别无出路。但虹佳可以规定国宁在此次促销活动中的包销底线，并可以增加为国宁开发的专用型号，避免其他家电零售商竞相压价。