营销总监做什么？

寒山

 市场经济发展到今天，很多企业仍把制胜的法宝压在了销售上面，认为请一个营销总监就可以解决企业生存与发展的问题，解决企业销售每况愈下的问题，果真如此，能够解决生存与发展问题的营销总监为什么不开创自己的事业，比如说建立一个贸易型的公司（现在愿意提供产品的企业很多）或者说参股某个公司，而要去拿相对微薄的“底薪加提成”去拯救一个企业呢，原因在我看来，能够拯救一个企业的营销总监并不存在，如果能够拯救，拯救者一定是企业的老板或者总经理，自助者天助！

    企业存在的所有问题最终都会在市场中暴露出来，都会对最终销售结果形成影响，而如果最终销售不利，却只从营销工作着手，希望换一个总监就可以解决问题，实在是一种偷懒的做法，或者说不负责任的做法。而事实上，在一些运作良性的企业，即使没有营销总监，其销售额也不会受太大影响，在这种情况下，由营销总监独享最终销售业绩的荣耀，又会让公司很多人尤其是公司老板或总经理不服气，那么，营销总监究竟可以做什么？

    在没有搞清楚营销总监可以做什么或者说需要做什么的情况下，请来的总监终究会褪下“彩装”，令当初情投意合的双方最终都失意。

    我的观点是，营销总监工作的核心是建立两种力量流的高效流动方式，衡量成效的标准是流动效率，而不是我们企业界人士经常使用的销售额，因为如前所述，销售额并不完全由营销决定。

    第一种力量是构建基于目标客户（一定是该产品实际的最终的使用者）对产品的特定需求而形成的营销拉力，我们在一些企业里看到的市场部（包括传播部）、市场总监等即负责此项工作，营销拉力的最终成果是目标客户主动选择品牌产品的比率或总量，其衡量标准相应的是这个成果与投入资源（主要指标为时间和费用）之间的效率关系，其核心思路如下：

    对“目标客户”进行宣传，建立产品印象，我们称为“知名度”→→建立目标客户对产品的信任关系，我们称为“可信度”→→目标客户对特定产品的认可，主动选择品牌产品，形成产品的“美誉度”。

其中每一步都需要做相当的工作才能达到效果，也因此市场部（包括传播部）、市场总监等才成为专业的工作，在达成目标的过程中：

    第一，对“目标客户”进行宣传，建立产品/品牌印象，我们称为“知名度”，由此：

    1、我们需要梳理我们真正的目标客户是谁？谁真正决定使用我们的产品？我们需要明白，同一个产品在不同的场合中，可能具有不同的目标客户；

    产品和价格本身都是我们在对目标客户研究过程中需要研究的问题，或者说，我们需要梳理的真正内容应该是我们所面对的目标客户究竟需要什么产品（严格的讲，消费者需要的一定是一个解决方案）？需要什么价格的产品？

    当然，我们在营销实务中通常将此步骤省略，或者说，新聘的营销总监一定是在对公司的产品和价格有充足的判断后才会加入一个企业，由此，产品和价格成为一个既定的条件，需要面对的只是其中某些产品的型号取舍及特定产品的可打折的空间，我们的目标由“满足客户的需求”异化为“输理我们的目标客户”，由此“谁真正决定使用我们的产品”成为营销总监真正关心的问题。

    2、我们通过何种渠道将我们的产品/品牌信息输出到上述目标客户？业务人员推介、代理商推介（含渠道商及零售商），还是产品/品牌广告？在考虑选择如何输出产品信息时我们重点考虑的是有效性，即哪一种渠道会让上述目标客户真正清楚我们公司的产品特性，三种方式的重点选择的不同一定会造成公司资源投放的不同，同时我们在实操中也会考虑输出成本，我们很快就会明白，三种方式必会有一种为重点方式，即使在策划之初，我们并不清楚自己的思路，但我们很快就会在操作过程中发现，事实上，我们仍对其中的一种方式倾斜了公司的大部分资源。

    输出渠道的重点选择不同会有完全不同的资源投放方式，比如重点为业务人员推介时，我们的表现是不断扩充业务人员的规模并加强培训、不断就品牌产品对目标客户进行拜访及宣传，事实上，向终端消费者做直接推荐始终是所有厂商的必修功课，国内大型家电及化装类产品在各类终端卖场派出数量众多的导购人员就是例证，虽然在后来者的眼中这些导购人员是厂家业务体系里的一个部分，但作为家电或化装品类厂商的市场或营销总监，需要明白就这两类产品而言，只有这种直接面对面的交流才是使其目标消费者能够了解产品特性的最有效的方式；

    如果我们的输出渠道重点为代理商推介时，我们的工作重点就变为不断扩充代理商的规模并加强培训，大量派送公司宣传材料，成功的例子在大量招收代理店或加盟店的行业，最为极端的例子是卖当劳和肯得基；

    准备将输出渠道重点选择为品牌/产品的广告时，我们的工作重点就变为在相关平面媒体与网络媒体中集中资源持续投放，同时需要准备真正的销售通路，如果我们将视线拓展，我们可以发现电话购物、网络购物以及电视购物等等行业的领导者比如国内的阿里巴巴以及当当网，是这种方式的典型代表。

    3、我们准备输出什么内容？输出的方式由包括哪些？由此，优秀的市场总监必须要完成对产品真正的卖点的提炼，这一提炼的适用程度将真正决定品牌产品的销售情况；输出方式很多，比如画册、画报、VCD、电视、平媒、网络、户外、会议、新闻、论坛、事件、娱乐等等，不一而足，针对不同产品/品牌特性选用不同的方式，也是考验一个优秀市场总监功力的地方。

    第二，建立最终消费者对产品的信任关系，我们称为“可信度”，这种信任关系的建立途径也比较多元：

    1、产品本身（我们所指的产品事实上应该是一个解决方案，包括服务在内），使用产品后的重复购买是建立消费者对产品信任关系的最重要的方式；

    2、口碑，信任一个人（特定情况下无利益关系的第三方的判断更容易让人相信，因此高水平的营销工作在某种意义上讲，就是让看似无利益关系的第三方变成公司品牌产品的传播方，国内能看到的案例比如说早期的海尔兄弟的动画片有此种味道，还有一些企业在与公司主业无关的公益活动上的努力也可能会造成相同的结果），就会信任他所讲的东西，当然获得正向口碑的关键仍是我们交付的产品；而在进入市场之初，如何塑造这种正向的口碑，也是一个优秀市场总监需要殚精竭虑的内容；我们看到的各种形象代言广告，在支付的高额费用中大部分原因就是要通过这些代言人获取这种信任关系。

    第三，消费者对特定产品的认可，形成产品的“美誉度”。如何形成美誉度，关键在于对上述步骤的重复。或者说，美誉度是一种结果，也可以说，有了美誉度之后的产品，更多的工作就是销售了。但需要明白的关键点是，品牌并不等同于产品，有了美誉度之后的产品，其意义等同于其品牌同步获得了美誉度，因为现代商业社会我们是用品牌对产品进行区分。但品牌并不能自动衍生到其它产品，如果进行衍生，仍需要重复前面的步骤，真正有意义的地方在于，这一重复过程会相对容易很多。

 

    第二种力量是构建基于中间环节（包括自己公司的产品销售人员、代理商、对最终消费者形成影响的其它人员，如工程产品中的设计院/安装商）的利益平台而形成的对产品销售的销售推力，通常我们在企业里看到的销售部（或称为业务部）、销售总监等即负责此项工作，事实上大部分中小企业的营销总监应该称为销售总监会更合适些，营销推力的最终成果是被动接受品牌产品的客户的总量或比率，那么相应的其衡量标准也是这一成果与投入资源（主要指标同样为费用和时间）之间的效率关系，其核心思路如下：

    通过设计利益点（包括业务人员利益、渠道商利益及其它相关方利益）以激励相关方对产品进行有倾向性的销售→→通过设计压迫点（同样包括业务人员、渠道商及其它相关方）以迫使相关方对产品进行有压力性的销售→→目标客户接受品牌产品。

    因为利益点的把握、压迫点的设置同样会因为企业规模的扩大而变得越来越困难，因此规范性的系统建设在中大型组织的销售工作中殊为必要，再加上销售总监本身即已经背负销售任务的压力（销售总监本身就是这一力量流的起点），销售总监由此也成为一个专业性和实战性很强的工作。

    第一，通过设计利益点（包括业务人员利益、渠道商利益及其它相关方利益）以激励相关方对产品进行有倾向性的销售。其中需要考虑的问题比较多：

    1、业务人员如何激励？渠道商如何激励？还有哪些相关方，他们如何激励？哪个群体应该作为重点激励对象？

    商业竞争的态势使然，如果把资源平均分布在各类人员身上，并不会取得理想的效果，理性的考虑公司的重点并不应该在控制上，而在效率上，在于如何使得销售的通路产生的推力更强。

    由此，我们可以明白为什么格力这家业务人员连同行一半都没有，其营销手法甚至被同行所不屑的企业为什么可以在空调这个竞争异常激烈的行业里成为行业的翘楚，除开传奇色彩的董明珠本人，这个企业营销资源中的绝大部分都投向了经销商，使经销商与企业完全处于利益共生关系才是铸就这个传奇在营销领域的真正原因。理由在于：从社会分工的角度看，分工不同使得经销商在各地的市场上远比厂家拥有更多的社会资源可以利用；其二是很多空调的经销商同时兼营安装和售后，而安装和售后服务作为我们所说的第三方而且是“专家方”，其口碑的影响力是其它家电产品所不能拥有的。

    2、怎样保证激励有效果？怎样保证激励能够到位？什么情况下需要调整？

    这些涉及到具体销售政策的设计或者说销售体系的设计，在这个层面上，销售总监会拥有更强的决策权，而一个优秀的或者说成熟的销售总监恰恰在这些问题上会有自己独到的主张。

    第二，通过设计压力（同样包括业务人员压力、渠道商压力及其它相关方压力）以迫以使相关方对产品进行有压力性的销售。

    如同对目标客户需要“推拉”并举，但可侧重一方一样，对于中间环节我们同样需要“推拉并举”，中间环节的销售“拉力”来源于我们给予他们自身的利益，而我们给中间环节的销售“推力”来自于我们给他们的销售压力，其中推拉的重点要根据我们所提供的产品以及面对的最终客户而定，其中同样涉及两个层面的问题：

    1、对业务人员如何施压？对渠道商如何施压？还有哪些相关方，是否以及如何给他们以销售的压力？哪个群体应该作为承担主要的压力？

    我们常常考究任务量，很多企业仅仅把任务量作为调节绩效收入的工具而已，却没有意识到任务量给相关群体带来的由压力而转化出来的销售潜力，销售领域是目标管理最容易见到成效的领域，被滥用或弃用实在可惜。需要注意的是，对渠道商销售任务量的配套设计是一个更容易被遗忘的地带，但可能恰恰是某些产品销售的一个核心动力所在。

    2、怎样保证压力有效果？什么时间以及什么频率施加压力？什么情况下需要调整压力？

    在具体的设计层面，一个优秀的销售总监同样会有自己的系统的主张，或者说依据不同的产品以及客户，甚至业务团队体系，我们通常都会给出一个不同的目标解。

    第三，目标客户被动接受品牌产品。由此我们可以清楚，目标客户被动接受而不是主动选择品牌产品是营销推力而不是营销拉力形成的结果。

 

    事实上在我们的实际业务中很难对主动选择与被动选择进行区分，也因此销售与市场孰轻孰重是营销人士经常喜欢探讨的问题，依据上述分析，我们会明白，这个问题不会也不应该成为问题，因为销售与市场在企业实际工作中的分工，如同硬币的两面，都是企业营销工作的一面，也由此，一个合格的营销总监一定需要明白此理，在合适的时机选择合适的策略重点，判断的标准更多的是同样的资源投入后哪种方式能够取得更大的效果。而这种效果是可以预期判断或者至少可以事后评价的。

    力量流作为营销工作考虑的重点对于营销总监而言应该重点关注，关注之外，更多的是在实操过程中对业务的指导，由此，一个优秀的营销总监在一般意义上来讲一定首先是一个业务熟练的业务人员。