背景：
一家大型资源性企业，资本50亿元，员工2000人，中管及同类人员150人，一线生产人员800，基余为部室人员。
由于行业的前景看好，产品在市场上供不应求，公司在3年前投资20亿元对产能进行了扩建，随着项目的建成，生产中的矛盾也显现出来：
1、致命的：由于只建设了主要项目，而对于动力系统没有进行合理规划，致使产能只可发挥出一半，别一半就每月只运行15天左右。而银行利息却每月要支付二十多万元。
2、企业经济效益急速下滑，新招的技术人员，大学生迅速流失。本地员工，老员工人心思变。
3、企业虽经多次小改，但仍无法改变现在局面。因为，无法再投入大量资金对设备进行扩建。虽然产品在市场上供不应求，。但效益、产能却一再下滑，新项目反而成了包袱。
现在设想的改革：
1、一次性停掉部分老系统，所有人员充实到新项目，以填补员工流失的空缺。
2、对于技术人员全部实行员工持股。调动其积极性。甚至考虑全员持股。
3、资金来源：出卖或承包老系统的老化设备，获取种子资金启动对新项目的改扩建。进行完善。但还是太少。考虑引进战略投资者。但战略投资者却希望看到死亡的企业，再一口吞并。
现在，我只有这几招，各位，还能有什么新招，给我建议一下。
这是一个很真实的困境，对每个管理者都是一个挑战。
这真是一道难题，我想挽救他，他实在是想不出更好的办法，现在，我还在思索之中，家人有什么良策。
战略投资者要价太高。而这一矛盾是生产性，结构性。产品市场上却又是具有一定的垄断性。
二十多亿以上的战略投资者一定要控制51%。有无其它办法。
既然是资源型企业又加上产品市场前景看好，可以考虑一下利用自己的渠道商（中间商）力量，给他们部分的股份或者未来产品（包括价格，服务等优惠措施）来换取资金，因为，从你的资料信息来说，现在最重要的就是解决资金问题了！
引进战略投资者。战略投资者的类型是很多的，考虑到对方的合作意图，专业性的投资基金不妨一试。
当地政府的扶持。这个就看公关能力以及所希望的换取代价了。
与此同时，贵司也要同时进行企业文化重建了。因为不仅仅是刚进去的大学生流动频繁，老员工也是人心浮动。个人始终认为，做企业一定要看的长远！
为什么不多加考虑全员持股的可能性？
从小霸王到步步高——段永平自诉当年跳槽
去年１１月，在４年内一手将创维的销售业绩从７个亿做到４３．３个亿的原创维中国区域销售总经理陆强华由于与创维集团老板黄宏生在营销理念、职务、待遇等问题上发生激烈冲突，陆强华本人携创维１００多号人马集体跳槽至高路华。此事在业内引起轩然大波。
“陆强华事件”令人很容易联想到当年从小霸王出走的段永平。有媒体干脆称之为“小霸王事件重演”。
日前，在北京举行的中国职业经理人制度研讨会上，记者见到了广东步步高电子工业有限公司总经理段永平。
经理人“跳槽”，我不是开头人
段永平说，现在很多人一离开原来的企业就提到我，我觉得挺尴尬的。都觉得我是开头人，我觉得我不是。在发达国家，企业在成长过程中，可变成本非常小，但是在中国，投资基础相对来说比较弱，可变成本非常高，做小企业容易，但越往大做越难做，可变成本的成长速度超过很多人的想象。所以当一个企业的发展速度过快的时候，出现经理人跳槽的现象，我认为是正常的。
１９８８年，段永平在“孔雀东南飞”的热潮中，南下来到广东，被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。
段永平将小霸王从昔日负债累累，做到产值逾十亿，但他还是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。段永平不甘心。他认为，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题”。
段永平经过思考，提出“改制”。但怡华集团高层拒绝了这个要求。１９９５年７月，段永平提出辞职。舆论一片哗然。关于经营者持股的问题，一时间引起了广泛争论。
和小霸王有一个口头契约
段永平说：“我离开小霸王的时候，肯定是有很重大的不满才离开的，但是我离开的时候，我跟老板谈得很好。”
老板说，你将来肯定还得做实业。我说，对，我还想做。我离开的时候，大概只有３４岁，我觉得退休还太早。
老板说，你想不想带人走。我说，你允许的话当然最好。老板说，你带６个人行不行？我说，好，生产３个，开发３个。
我离开后大概一两个月，原来的公司换了新领导，看谁都是阿段的人，这些人原来的位子统统都没有了。大家打电话给我说，阿段我们现在干起来非常不愉快，能不能上你那儿去。包括对方的人事部长也说，他们出来你能不能收？我说如果他们非要来，我不收不行。我觉得我有责任。
１９９５年９月，广东步步高电子工业有限公司在东莞市宣告成立，企业实行股份制，台湾一著名电脑厂商入股１９％。
“我离开的时候，我们有一个口头契约。我离开一年之内，不跟小霸王在同行业、在国内市场竞争。”
段永平谨守这个君子协定。步步高开始做学生电脑和电话机。步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到１９９８年底，步步高ＶＣＤ已成功杀入行业前三名。
把自己的股份“稀释”了
段永平当年是因为经营者持股的问题从小霸王出走的。如今在他的步步高里面，这个问题是如何解决的？
“我最早成立这个公司的时候，我是占最大股的，因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权，期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。”
“我想的办法是把自己的股份稀释了，当时我占最大股，有７０％多，现在我的股份连原来的１／４都不到了。股份我全都送给员工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱，你也不用还我，将来用股份的利润，或者股份增长的股息还我。每年的利润有多少是给员工的，有多少股份是要稀释给现有的员工的，规定得都很清楚。在这个问题上，我们企业碰到的问题比较小。”
到了这种阶段，非常规手段都肯定不起作用了，而且，能活下来才是第一，即便只有49％的股份也是没有办法的办法。
现在引进了战略投资者,持股超过五十一了.
全员持股需要有上级国资委单位,工会讨论通过.当然,主要是国资委.对于他的去向我仍然关注中.我个人是强烈支持全员持股的.以挽留员工.
路径挺典型的。先把企业做差，然后引入“战略投资者”控股，然后。。。
确认的方法很简单：看“战略投资者”做尽职调查的程度。如果很详尽，那么可能是真的投资者。如果草率了事，则不用说了。
呵呵，10楼经验很丰富！
如果不是10楼所说的情况，问题主要在资本和激励方面，两个问题是分别解决还是用类似股权、期权合并解决，可以具体再讨论。股权当中，金融投资者、产业投资者、上下游渠道投资者、内部投资者、地方政府控股公司、行业主管部门控股公司等等，都可以考虑，“供不应求”的产品不怕找不到合作伙伴，除非你的产业生命周期短暂。
另外有些不太清晰的地方，“经济效益急速滑坡”的原因是什么？折旧、利息影响损益？还是别的愿意？
经济下滑主要是：1、没有项目建设经验，投产设备水，电，资源系统不平衡。只能发挥30%的产能。
2、员工人心不稳。
楼上的很有见的.
确实很多是花在内耗上.
800名一线员工还是够的.因为设备效率与自动化程度较高.部分机台线达到国际生产水平.
现在迫在眼前的是解决这个新项目的二拉子工程.
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |