|
集团母子公司管理模式下绩效管理探讨
根据企业需要，走访同行竞争对手企业，通过与本公司有关内部经营管理部门有限时间交流，对集团母子公司管理模式下绩效管理提出粗浅建议。 从目前集团组织架构设计看，基本属于财务投资战略控制管理模式。按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。三项权力和四项管理是否有效，集中通过绩效管理反映出的结果予以体现。 绩效管理的实施的基础条件是企业管理体系基本建立健全，资金技术及业务经营流程清晰，部门及岗位工作描述与实际责权利匹配。否则，绩效考核难免流于形式。 在集团07年10月才启动的母子公司财务投资管理模式下，应对08年企业持续发展及五年发展战略第一阶段最后一年夺取阶段胜利要求，集团要在整体上实施绩效管理，需要掌握过渡期管理的磨合，在“经营目标导向、经营机制建设、风险预警及核心能力打造”等三方面系统地实施。 1、经营目标导向 通过年度经营目标导向，对子公司经营团队明确年度经营目标任务（主要通过“财务+客户/市场+运营/内部管理+创新成长”等四个方面指标体现）。 适当时，可根据企业情况，对子公司经营团队提出3-5年的战略目标任务完成的要求，避免短期行为。 2、经营机制建设 这里主要指经营团队的契约关系明确，形成相互激励和相互制约的机制。 实施年度经营目标任务书契约（适当时，可增加3-5年度战略目标任务书契约），体现适合本企业特色的责权利分配管理，充分调动子公司经营团队积极性，实现集团核心产业持续发展。 控股集团或母公司对子公司经营团队的经营目标任务完成绩效的肯定，通过“年薪+项目奖励”体现。其中,年薪考核为常态考核,为基本承诺收入；项目奖励以企业不同，按净利润的一定比例提取。在提取比例确定基础上，实施“节点项目60%（开工、开盘、封顶等）+竣工结算30%+交付清盘10%”项目奖励。项目经营收益大部分还是在控股集团（母公司）。 对手**集团采用此种模式，从该企业市场业绩增长表现不俗来看，此种模式效果较好—— 一方面，常态的年薪考核兑现，产生减法压力效应。而对周期性的项目奖励考核，产生激励加法效应。一增一减，压力与激励并存，避免人们对绩效考核与承诺薪酬兑现质疑，即人力资源和企管部门在做减法，帮企业省钱。同时，也充分调动项目运作团队、整体相关服务和关联部门的积极性，使企业整体组织积极应对市场竞争环境变化，实现项目业绩不断攀升。而避免项目成败与否，与关联部门和服务部门关联不大或毫无关联的误导。简单地说，项目（无论地产或环保项目）相当于一个个战役，打好每一个战役，是整体战略胜利的保障。战役成功大家都有奖金，众志成城，只能成功不能失败。 **地产集团实施“节点项目60%（开工、开盘、封顶等）+竣工结算30%+交付清盘10%”项目奖励有其特色，集团及子公司各职能部门都能压力与激励共担。 另一方面，利于有效分权和放权，调动子公司经营团队积极性，抓好日常业务经营管理。集团按定位做好财务投资战略管控，进行有效的运营质量常态监管。 子公司及集团整体运营常态监管，主要通过明确集团各职能部门与子公司管理业务接口，围绕集团整体经营目标达成，做好服务及监管工作。例如投资发展部在土地储备资源掌控及使用规划方面，就与地产子公司随后展开的项目运作是必然接口，并且是集团整体战略发展要求以及项目投资预期回报要求体现。环保项目资源洽谈获取也同样需要投资发展部门协同。等等。 这些业务接口的服务及监管工作，通过职能部门纵向对子公司归口责任指标考核，年度事业计划展开加以落实。董事会办公室汇总、检查及综合评估月季年度企业运营质量。 3、风险预警及核心能力打造 企业须建立经营及信息报表体系、财务审计及监察督办机制、政策研究及外部竞争对手和市场竞争环境监测分析预警。防止集团及子公司经营偏差，及时纠偏；有效应对国家和地方政府政策调控、自然和经济环境变化、竞争对手威胁等，持续打造企业核心竞争能力，确保基业长青。
| 
收藏
分享
有用
无用