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—— 危情时刻，一个区域酒类企业的生存故事 北京方德智业营销咨询机构事业部总经理王健 作为一直专注于酒类行业的研究与实践，针对酒类行业发展现状，方德智业营销咨询在2005年就提出了《2010，中国白酒攻略》，对中国白酒行业现状与未来进行了深刻的剖析，并且提出了未来十年“五大类型白酒企业”（一线品牌、二名酒企业、区域地产品牌、贴牌性企业、中小招商性品牌）的突围攻略。虽然从近十年中国白酒发展历程中，涌现出像金六福、小糊涂仙等黑马性企业，但是从行业发展的层面上来看，中国白酒十年依然算得上是“区域地产白酒品牌十年发展史”，一方面有汾酒崛起、洋河蓝色经典风暴、高炉家酒突围、泰山特曲称雄、稻花香丰年、西凤成就西北王等二名酒的复苏；另一方面更有宣酒称霸宣城、趵突泉称雄济南等区域地产品牌的崛起之势。一句话，近十年的中国白酒发展可以用一个词语描述：区域地产品牌，或死，或重生。 区域地产品牌“或重生”首先是“得时”，是基于2000年—2010年十年中国白酒行业整体复苏的大背景，换句话说，近十年是中国白酒复苏与整合的十年，没有复苏便会被行业新一轮的整合而走向衰退。“或死”是基于中国白酒区域品牌没有实时抓住行业复苏大背景而进行战略性变革，最终在行业新一轮的竞争洗牌中倒下。其次是“得势”，“势”来自对市场资源的整合。最为核心的是整合企业内部的管理体制和流程系统，激活内部员工的活力，实现对外部渠道经销商系统以及上游供应商体系、下游消费者价值系统的一体化。 方德智业一直跟踪和服务区域地产品牌，我们希望通过对具体操盘的或者深度介入的案例剖析，来阐述区域地产品牌如何抓住行业整合机遇进行企业内部和外部环境变革的“时”，整合内外部市场的“势”，而最终立足于市场，重现企业辉煌历史。 A企业是华北一个县级白酒企业，B企业同属于华北另外一个市级酒厂。但两者的命运却发生了一个巨大的变化。前者在面临危情时刻，通过变革取得了企业飞速发展，一个32万人口的县级市场，2003年销售收入800万元，2004年销售1400万元，2005年突破2000万元，2008年一举突破4000万大关，且主导产品线结构较高，企业盈利能力获得极大地提升；而B企业在2002年企业发展到顶峰时刻轰然倒下，最终在2005年走向破产境地，最终在2008年被当地一家房地产企业收购。 通过我们对A企业的深入调研与诊断得知，方德智业营销咨询认为：A企业的发展面临着四个方面的瓶颈。第一，A企业所在地隶属于石家庄下的一个县级市场，距离石家庄只有三十分钟距离，白酒消费受石家庄的影响特别大，而此时板城烧锅、道光廿五处于巅峰阶段，大有大军压下之势，而地产强势品牌衡水老白干也实时导入中高端独立品牌——十八酒坊，通过双品牌策略围攻石家庄市场；第二，长期的低端白酒市场操作，企业的品牌形象极其低端，且企业利润微薄，基础硬件实施落后，无法支撑企业发展，如何解决消费者的品牌低端、产品结构升级是摆在企业高层面前的一个不可逾越的问题；第三经营模式的战略转型之痛，A企业一直采取的是贴牌营销方式，由经销商买断品牌自行操作市场；企业负责提供酒水；企业对市场的控制力很低；几乎处于放任自流状况；第四企业缺乏一支有执行力的营销团队，无法解决企业长期发展问题；最根本的是企业高层平均年龄在55以上，缺乏企业发展的动力与激情，基本上是追求企业“稳健”而不求上进； 危情时刻，企业该如何面对？A企业高层认识到了二名酒的复苏的行业发展趋势，对中小地产品牌将会产生巨大的市场冲击，甚至会影响到区域地产中小企业的生存与发展。而在外部竞争环境的冲击下，制约企业生存与发展的根本性原因在于企业自身：企业的管理模式与营销模式没有实时创新。在和企业高层的深层次、全方面的沟通基础上，方德智业提出了A企业实施“1+1+1战略重组”盈利模式突围区域市场。 “1+1+1战略重组”盈利模式，即基于产业竞争的特性以及区域市场的成熟度，而采取的营销资源要素的重新进行战略性重组，以获得企业发展的核心竞争 力。首先要分析白酒行业竞争各要素对行业竞争的重要性以及企业的拥有程度，企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的那些因素转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的那些因素中去，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并通过集中资源性市场化运作。“1+1+1战略重组”盈利模式尤其适合资源相对不足的中小区域品牌，一般情况下中小区域地产品牌在营销的某一要素上具备其他强势品牌所不具备的，譬如品牌影响力、区域封闭型（政府资源保护性）以及渠道资源的完整性等。 第一个“1+1”战略重组的突破口在哪里？通过我们深入的市场调研发现，经营模式的变革是首先需要企业变革的突破口。A企业一直采取的贴牌的经营模式，这种模式在第一阶段是非常有效的经营模式，它充分地利用了商业资本的力量，实现了企业产品的市场全覆盖，扩大了品牌的知名度与美誉度。通过企业4年时间的不断开发，一个县级市场开发了4家贴牌商，县级市场渠道与终端的覆盖率达到了100%。但是这种模式弊病非常大，一方面企业利润非常之薄，几乎是无利状态，企业无法获得持续发展的动力；另一方面，由于没有做好贴牌商的产品与渠道管理工作，贴牌商之间的竞争不断恶化，窜货和杀价现象频频发生，贴牌商也怨声载道，呼唤企业采取新的经营模式。在这种背景下，企业借助专业咨询公司力量，从经营模式转型着手，从“贴牌制”经营模式到“经销制”经营模式转型，实施本土市场的有效管理与控制，保证渠道商的合理利润，建立渠道价值链体系。而在外围市场，扩大品牌影响力和市场占有率是第一要务，我们建议依然可以采用“贴牌制”经营模式。 第二个“1+1”战略重组模式的突破口在哪里？基于品牌根基下的产品研发“1+1战略重组”赢利，也即产品赢利性。在经营模式确定之后，我们必须要对 企业的产品线进行重新的梳理，通过深度市场调研，我们提出了A企业的产品线战略规划，打造XX府陈酿与XX府家酒两个系列产品；核心是推出特制“XX府酒”，将企业以前的低端产品交由经销商自行操作，企业集中资源打造中高端战略性新产品“XX府酒”；而在品牌打造上，我们大胆提出了品牌升级的第一步，将企业名称由原来的“石家庄XX酒业有限公司”改为以核心产品命名的“河北XX府酒业有限公司”，以产品升级拉升企业品牌形象，并通过主办“XX府之夜”大型公关活动实施“企业LOGO发布”的造势。 第三个“1+1”战略重组模式的突破口在哪里？是基于资源根基下的“样板市场性”赢利模式。对于那些以区域地名以及名人命名，或者具有极强区域文化特征的区域品牌来说，最合适采取这种盈利模式，目前大部分区域强势品牌均采取这种盈利模式。针对A企业状况，我们提出了“大石家庄样板市场”概念，即借势石家庄品牌影响力，资源集中于县级市场。石家庄城市市场我们主要工作在于“谋势”，以获得品牌号召力与影响力，带动周边县城市场销售。我们锁定石家庄30多家具有影响力的餐饮酒店以及宝龙仓等几家大型卖场超市，联合燕赵都市报开展“十大好爸爸”征文活动以及“品质男人，味道女人”等地面一系列促销活动。通过半年时间的打造，XX府酒在石家庄市场从无到有，销售额从80万到500万元，最为重要的是通过石家庄市场的品牌打造，极大地影响了XX府酒在当地县城市场的销售。而在本埠县城以及周边县城区域市场布局，我们实施了“1+4市场布局”战略，即以A县为中心，辐射周边4个县城，形成对企业的保护圈市场，企业通过对自身的社会资源、政府资源、品牌资源以及渠道资源的有效整合，实现区域市场的无缝营销。 2007年，A企业县级区域市场销售突破5000万元，企业为了获得持续发展动力，投入2000万元对厂房进行了重建，新的酿造车间、办公大楼已经拔地而起。据企业主管销售的张总说，2008年企业的销售突破了8000万元。“在经济危机影响下，国内区域中小白酒品牌或死，或重生，关键在于企业是否具有变革的勇气和能力”，张总如是说。 | 
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