麦肯锡观点：重组如何见成效

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重组如何见成效

Jonathan D.Day Emily Lawson Keith Leslie/文

----无论设计原理多么先进，倘若没有紧扣现实且强大适时的业务理念，任何重组都是枉然。
----对高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，它可以消除员工的惰性与不满，激励大家向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施，消化收购带来的影响，提高劳动生产率。但现实中，重组却常常以失败告终。

----员工反对是众多重组失败的主要原因。大部分员工对重组的第一反应就是抵触，他们质疑变革的必要性，因为变化往往会引起焦虑和冲突。实际上，普遍的看法是，CEO们之所以提出重组是因为他们不知道如何应对当前的艰难处境。

----因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此还是不够的 。要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件。首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上，确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变，以及变革对于他们自身的意义。其次，务必慎重选择变革启动的时间。必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标。第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝离职等带来的种种障碍。

----激动人心的业务理念

----在考虑重大重组时， CEO应当首先思考两个问题: 为什么要重组？重组的目标是什么？缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略，所谓战略是为实现具体目标的一系列行动方针，而理念则是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。

----比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员，调换自以为是者的岗位以起到鼓舞士气的作用。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，不明就里者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后另有不可告人的意图，这就为部分阳奉阴违者开了方便之门。在这种情况下，管理人员和其他员工非但不会为重组挑战担起责任，反而会贸然揣测重组对自己的影响并因此采取防御态度。他们忽视企业的新需求，借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。

----这样的情况就曾出现在一家矿业公司，当时公司宣布要通过重组实现从全国性公司到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，以更好地适应全球性企业这样一个新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能会受到员工的质疑。

----这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素，有时为了生存，企业只有通过大规模裁员削减成本，同时将资源用于市场营销或产品开发等领域。 企业生存本身便是一条极为强大的业务理念。

----然而，如果不与员工进行沟通，即使是有这样理念，重组也难免失败的命运。 曾经有一家大型工业公司，为了将业务重点从收购式扩张（要求总部有强大的并购和法律技能）转向业务运营，公司不得不对总部进行改组，以求获得全新的专业知识。部分高层管理者势必被解雇，但CEO却对重组目标及其对员工的影响等问题闪烁其辞、遮遮掩掩。其结果是将从重组中受益的业务单元和生产线经理，对重组无动于衷；而受到威胁的总部职能部门的领导们则积极反对，声称此项或彼项职能对公司前途至关重要。因此，尽管有着强大的业务理念、合适的时机和完善的新管理架构方案，该项重组最终仍以失败告终。

----与此形成鲜明对比的是最近成立的伦敦运输组织（TfL），其架构设计由强大的业务理念支持，并被清晰地传达至企业上下。TfL建立后，即开始全面负责伦敦所有的地铁、轻轨、公共汽车、出租车和街道管理（公路交通控制、主干道维修），过去这些职能分别由不同机构负责。TfL的建立是政府权力下放行动的一部分，鉴于以往不同的交通方式由各机构独立管理，很少考虑到使用者与整体效率因素，TfL重组的业务理念便是要建立一体化系统，对伦敦的各种交通方式进行协调管理。基于这一理念，TfL设计了全新的一体化组织架构，在对下属各机构战略进行协调的同时，保持高度分散的运营方式。

----把业务理念转化为一系列战略举措（例如增添新的铁轨或公路设施），协调地铁、轻轨、公交车的路线和时间表，缓解伦敦居民及游客的陈年之痛将要花费数年时间。尽管还是有一些零星的、不可避免的抵触情绪，一体化交通的理念加上对合作的重视，使得新企业的雇员大受鼓舞，大家向着有益于顾客、有利于自身的明确目标努力，并为此深感满足。正是强大的业务理念使得建立新组织架构、吸引新鲜管理人才、团结众多外部相关利益方（伦敦下属各区和国家机关）成为可能，同时促进了新战略的引进。

----恰当的时机

----如何找到合宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一， 而且不可避免地要求当事人做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱，也是需要考虑的重要问题。

----当出现合并和收购等重大变故时，管理人员和其他员工更倾向于接受变革，在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。数年以后，由于被收购企业持续亏损，母公司突然放弃了子公司已经习以为常的不干涉政策，宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制，许多优秀人才也离开了子公司。

----TfL建立之初，得益于伦敦新市长的大力支持，加上获得政府融资的可能，以及不可否认的拥挤现状使得国家、当地机关难以维护自身的既得利益，这一切都为伦敦实施一体化交通提供了成熟的时机。这其中固然有幸运的成份，但也要求当事者对成功先决条件是否具备、以及必须何时进行取舍等问题做出正确判断。为确保高层管理者具备所需能力，TfL建立后一年才开始重组伦敦的交通体系。当然，TfL也可以等获得了伦敦地铁的控制权后再行动，但继续拖延可能会增加任务的难度，各个机关的员工届时也可能会更加习惯于各自为政。而伦敦地铁系统是在此后才并入TfL组织的。

----另一个关于正确时机的例子来自石油行业。完成兼并交易后仅三个月，新公司的CEO就着手完善了大部分兼并后的管理流程。作为一家比其前身更具全球性的企业，新公司需要与其全球化身份相称的高层管理架构，但CEO却在此时按兵不动。他知道公司需要把总部高层管理者安插到更接近业务的一线部门。但过早调动总部人员可能会扩大两家公司在战略方法上的差距。 为确保高层管理者在共同的文化背景下做出合理决策， CEO让大部分关键高层管理者在总部的同一层楼共同办公长达2年，一直等到企业高层管理者们确实适应了共同的企业文化才把他们派往全球各分公司。

----现实条件的制约

----任何组织及其高层管理者都会受到各种社会现实的限制，譬如对人员的承诺、监管要求、管理者“所有权”问题以及传统做法所形成的普遍心态等。如果未能在一开始就充分认清这些限制，那么它们将会成为阻挠设计进展的绊脚石。

----有些时候公司的设计小组事先不了解（或未能考虑）相关的人事问题，如公司对部分管理人员的承诺等。一家银行就碰到了这样的问题。小组的任务是设计扁平的组织结构，要求各业务单元负责人直接向一位执行董事汇报。但小组在最后阶段才了解到CEO已经将这个职位许诺给了总部的一位主管， 但他并不具备对该项目来说至关重要的经营经验。结果，小组必须重新设计，安排熟悉经营的人员协助这位执行董事的工作，从而破坏了原先设想的“精简”思路。

----面对社会现实并不是说设计时要一味适应。有些时候，尤其是在所有制和观念问题上，如果某种限制阻碍了核心业务的发展，企业要成功就有必要进行重组而且必须消除这种限制。在所有的行业中，业务单元的经理们通常都不愿意放弃其职位所赋予的职责、资源和控制权；如果公司需要集中化，在内部共享几个职能，这就容易产生问题。例如，在一家建筑公司，各单元都拥有自己的工程设计资源，而且都为能在这方面自力更生而自豪。但为创建一个统一的工程设计职能来为所有的业务服务，CEO必须认识、分析并最终克服这个障碍。为此，他向经理们明确表示，他本人十分理解下属们的担忧，即集中的职能部门能否为各单元提供所需的服务，并取得他们的信任。在这种相互信任的基调下，他就可能提出自己的建议，说明统一工程设计组织的好处并向他们保证服务水平。显然，当必须扫除所有制和观念方面的障碍时，有一个强有力的业务理念是非常关键的。

----重组无捷径

----各项条件（总体思路、恰当的时机以及对各种社会现实的考虑等）具备之后，公司就可以着手制订详细的重组方案了。很多设计从理论上看似乎不错，但在实践中未必可行，因为不少设计与公司的战略、现有的能力和实际的组织需求并不统一。

----很多情况下，公司在重组时生搬硬套成功企业的模式，殊不知这些企业的运作环境与自身情况截然不同。 譬如，通用电气的扁平组织结构，是与其选择成熟、稳定行业的战略相吻合的，而这正是其致胜的关键。因此，通用电气无需让公司结构变得更复杂的中央研发部门。而对在电信或高新技术等创新性行业中寻求业务的公司来说，这种组织模式可能并不适合。为了实现规模经济效应、确保全公司拥有统一的技术平台，这些企业恰恰需要集中的研发单元。

----重组没有捷径。成功地创造条件并加以整合是一项艰难的任务，对此，只有一小部分企业能够真正理解其中的含义，也只有这些企业才能实现可持续的组织变革和预期的战略目标。

----（本文经麦肯锡公司授权刊登，译自The McKinsey Quarterly 2003.2,经本刊编辑。作者Jonathan D. Day和Keith Leslie是麦肯锡伦敦分公司董事，Emily Lawson是麦肯锡伦敦分公司副董事。）