[转帖]化经验为领导力 成就卓越领导人

梦想花圃

企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。有鉴于此，本文希望告诉那些有远大抱负的领导人如何充分并持续地发掘这些经验。

不管现任领导层多么优秀，一个企业想要保持卓越绩效，就必须拥有相应的未来领导人储备。这一结论已经得到埃森哲卓越绩效企业研究的证实——特别是通过我们对多家企业，如哈拉斯娱乐公司（Harrah’sEnt e r t a inment）、联合能源公司（Cons t e l l a t i on Energy）、万豪国际（Marriott International）以及UPS等的个案研究。

但是，有志于保持卓越绩效的企业如何才能培养出优秀的领导人才，却仍然有待研究。

一些做法显然是必要的：招揽并留住最优秀的人才，投资以使员工得到合适的培训，还有建立高质量的指导与反馈机制。但同样明显的是，培养领导人的成功之道绝没有这么简单。

企业常常安排部门轮岗项目和发展性任务来培养领导人的全面管理能力和跨部门工作的灵活性，但它们能否起到实际效果则很难说。海外工作机会虽有助于培养全球视野，但两个人可能会从同一项海外派遣中学到完全不同的东西。

埃森哲卓越绩效企业研究院的研究显示，企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。阿道斯•赫胥黎（ Aldous Huxley）曾说过类似的话：经验不是发生在某个人身上的事情，重要的是他（或她）如何对待这些事情。我们把那些最有价值的经验称为“熔炉”——数次经历的考验、失败，它们发生的次数可能并不亚于成功的次数。正是这些经验促使有雄心的领导人进行自我反思、审视影响自身发展的因素及其能在逆境中学到的东西。（这一理念与埃森哲对此理念进行的研究，将在新近出版的《“熔炉”铸就领导力》一书中有详细阐述。此书已于2008年3月由哈佛商学院出版社出版。中文版也于2008年年底在中国出版）

我们同众多成功领导人—如摩托罗拉公司的鲍勃•高尔文(BobGalvin)、西伯特金融公司（Siebert Financial Corp.）的麦基•西伯特和哈曼国际工业公司(Harman International I n d u s t r i e s ) 的悉尼• 哈曼（ S i d n e y Harman）——的访谈印证了这一观点。逆境考验了高尔文和西伯特。尤其是高尔文，他曾错误地关闭了一条装配线，使得摩托罗拉整整一个工厂在其早年发展的关键时期中处于闲置状态，这也使作为老板儿子的他脸面无光。而西伯特呢，她的考验来自于华尔街排他的男性世界对女性的歧视，她为此组织了一个规模空前的支持者阵营，使她成为第一位在纽约证券交易所拥有交易席位的女性。

这些艰难的经历不仅坚定了领导人战胜逆境的决心，也让他们看到了学习新知识的重要性。高尔文从他的错误中意识到持续投资教育和学习（无论是对摩托罗拉员工还是对他自己）的必要性。西伯特带头支持在工作环境中消除对妇女和少数民族的歧视，特别是那些希望走上领导岗位的妇女和少数民族人士。

而哈曼则讲述了一次员工跳槽给他的教训。他从中意识到，自己习惯的领导方式已经难以奏效：“我以前采取的是那种非常传统、自上而下的管理模式。但是当我进到工厂去解决危机时，我发现这种方式已经不管用了。”

我们发现，擅长于从经验中学习的领导人都有一个关键的特征：他们对学习机会都很敏感。他们时刻警觉，随时准备采取果断行动，就像一个准备好接发球的网球运动员一样。
这种时刻做好准备的状态，能够从任何细枝末节中发现有关的趋势和动态的能力，使他们能够意识到学习新事物的必要性并能把握机会，不管把握这些新事物有多么困难、这些机会是多么转瞬即逝。

来看看UPS前任主席麦克•埃斯库(Mike Eskew)的例子。UPS是世界上员工最多的公司之一，同时也是世界第九大航空公司。通过引进新技术和新的工作方式，埃斯库在全球包裹运输行业掀起了一场几乎是革命性的变革。他是如何来引领这一切呢？通过“和人们对话”，他告诉我们，“你只需要向他们请教，哪些措施是管用的、哪些是没用的。”

 

应用不足，发掘不够

然而，在很多企业，经验作为一种重要的领导力学习工具并没有被充分利用。这并不是说经验变得没有价值了——因为人们很重视简历和过去的成绩——而是说经验常常没有得到充分发掘和应用，而且这种现象还很严重。

例如，企业在给员工安排一项任务时，如负责一个大型IT项目的实施或者在某个新兴市场建立办事处，常常会期望员工在完成任务的同时能够从中获得经验，使他们变得更为明智、更富洞察力和判断力。但接受任务的人却经常缺乏必要的准备，在没有获得相应辅导的情况下被空降到一个巨大的挑战中。而且，他们在完成任务后也很少进行汇报总结。

相比之下，那些看到经验的价值的企业会努力帮助有志向的领导人，指导他们如何充分并持续地发掘自己的经验，告诉他们哪些是必备的领导要素、哪些有助于领导人的成长、怎样在其他人（同事、上级和下级）心中树立权威。这些企业致力于为有抱负的领导人提供了充分的资源，并确立了连续性流程，使他们从“准备、应用和更新”这三个方面来汲取经验中的养分。

 

准备

要想从经验中学习到领导技能，你需要从几个不同的方面做一些必要的准备。例如，相关研究显示，一个高效率的决策者应当具备很强的观察力—即善于通过感觉抓住事实、提出有洞见的问题、评估风险和后果的能力。但要想成为一名高明的观察者，领导人必须意识到自己的动机、理想、价值观、风格以及预期对观察结果的影响。此外，他们还应当掌握最适合自己的学习方式。

因此，培养领导人需要把握两个关键点：第一，帮助他们明确个人的观察视角；第二，帮助他们找到最合适的学习方式，这样他们才能提高学习效率。教育机构——特别是商学院——常常因为没能培养出合格的企业领导人才而备受指责。批评者指出，虽然MBA完成了技术上的训练，但却总是缺乏组织能力。不过具有讽刺意味的是，帮助领导人从经验中学习组织能力的一个最经典的案例却也恰恰来自于学院—具体地说，这个案例
就是麻省理工学院的制造业领导人（Leaders for Manufacturing ，LFM)项目。

这个为期两年的项目是由一群学者、政府官员和企业领导人发起的，旨在应对20世纪80年代的经济衰退，提高美国公司竞争力。该项目把经验作为一项重要的学习内容，有抱负的领导人通过在这里的学习，选择一种逆境的磨练，为将来会遇到的种种逆境做好准备。它培养技术性与组织性的领导能力。“领导同人”（Leaders Fellows）项目对于经验的重视，是其他任何项目都无法比拟的。

从进入校园开始，他们就要进行大量有关领导力的思考和实践活动。在整个课程项目中，无论是组织问题、技术问题还是个人目标问题，领导力都始终是这些问题的核心内容。该项目至今已有700多名校友，它已经成为了继续教育的关注焦点，以及校友之间、以及校友与校方之间的沟通桥梁。

事实上，开设LFM项目是以这样一个假定为前提的：即有关领导力的最重要的课程是无法通过传统途径教授的。项目主任唐纳德•罗森菲尔德（Donald Rosenfield）这样向我们描述道：“经验在学习过程中至关重要。同样，有机会就实践活动进行反思也是必要的。这样才能让学员将领导力培训与个人经验联系起来。”

该项目从几个方面入手来实现这一目标。例如，在第一周，学员们要完全投入到一项训练观察力和推断力的课程中。他们来自于各行各业，在参加课程之前已有平均八年的工作经验。这是为了开阔他们的眼界，让他们熟悉自己的学习方式和思维模式，了解这些思维模式如何影响到自己的观点并限制他们同其它文化和行业进行沟通的能力；此外他们还要从中学会如何作为一个团队作战，如何才能通过团队合作与竞争发挥集体智慧的力量。

在经过一年的管理与工程学的核心课程培训后，学员们被分配到赞助企业进行为期六个月的实习—这是该项目最值得称道的内容。在这过程中，他们要与其他团队合作（有时
候还要领导该团队），解决一些制造业方面的重大难题。

这种实习为学员们提供了应用和评估世界级的生产与供应链管理理念的绝佳机会。它同时也为学员们提供了一个实践场所，使他们有机会从领导组织变革中汲取经验。接下来的领导力与变革课程也将重点放在学员的经验上，要求他们认真学习自己从工厂中获得的经验。

应用

要实现发展和成长，领导人需要磨练他们的感知技能—亦即迅速准确地了解形势和人员状况的能力。这不仅是为了帮助他们最大限度挖掘经验的价值，同时也是为了增强他们把自己所学到的知识传递给其他人的沟通技能，以及将个人洞见转化为实践的能力。

这些技能可以相互促进并释放出强大的力量。例如，对情商的培训使领导人能够更好地把握其他人（特别是下属和同级的同事）的情绪和动机，而叙述技能则有助于提高领导人传达重要信息的能力。熟悉（并有机会运用）各种不同的决策和领导方式，将使领导人能够更好地将其行为与特定环境的要求契合起来。

建立在经验基础上的领导能力能够弥补理论与实践的脱节。以UPS为例，它的很多领导人培训项目都分解在一些看似与领导力无关的活动和项目中。譬如说，领导和经理要成功完成任务，必须从其他人那里获取信息、资源、劳动力和政治支持。UPS向供应物流（包括产品运输和修理）的扩张，就是一个跨部门团队试验的结晶，当时，这个跨部门团队被指派去开发新的业务机会。该项目参与者在访谈中回忆道，他们从中学到的领导变革的能力绝不亚于供应链管理知识。

这些“学习任务”不只是设置在升职流程中的障碍，而且也是接受教育和培训、尝试各种不同的管理和领导方式的机会。此外，新晋升的经理人经过这样一番磨练，也能从中学习如何客观地观察和有效地进行试验，这样他们日后就能避免在没有掌握最佳数据（这些数据常常要从手下的员工那里获得）的情况下贸然得出结论的毛病。

在UPS内部员工眼中，这种做法体现了公司一贯的传统；事实上，这种从经验中学习的思路贯彻到了每个员工、团队、技术、产品乃至于整个企业。从经验中学习作为一种文化和领导哲学，能帮助企业避开成功道路上的陷阱。

UPS从经验中学习的方法具有简单易行、适应能力强和博采众长的优点。更重要的是，正是依赖于这种学习流程，这家全球最大的包裹递送公司才能通过迅速的技术变革、持续更新的产品开发流程以及可以成功复制到世界各地的工作方法，保持自己的竞争优势。

更新

像诺尔•迪奇(Noel Tichy)这样的领导力专家非常重视领导人拥有的“可传授的观点”（teachable pointof view，一种源于个人经验、关于领导力的观点，包括领导方式及其理由等内容）。可传授的观点固然重要，但也要善于应变，它应该能够随着新的经验和挑战的出现而发展变化。这些经验和挑战可能来自于每个领导人的生活，但它们同样可以、而且也应当成为领导力学习的有益补充，并且应该同其他领导人一起分享。

在从经验中学习的准备阶段，应当明确鼓励接受培训的领导人构建自己的咨询网络—找一些可以给他们提供诚恳、重要而且及时的建议的人。在更新阶段，这些人还能组成学习团体，培训者可以一起分享观点，讨论个人所面临的困境、问题和取得的成绩。

以经验为基础的领导力训练大大提升了参与者总结经验、提炼归纳和讲述传播的能力。
很多年来，通用电气公司（GE）都被当作领导力培养的同义词，有关它的文章可谓多如牛毛。而该公司提供的经验即使在今天仍然极具借鉴意义。

最重要的启示是，GE将学习和实践融入到了企业的流程和文化当中。GE注重从各层次中遴选和培养领导人的做法被传为佳话。挖掘潜在领导人的工作会在整个企业上下展开。而GE各个业务部门—从金融服务到航空部门—之间的巨大差异，则为他们提供了管理各种工作环境的机会。高管层会利用每一次演说、每一次供应商拜访和经营检查寻找市场中的最佳人才。

据传，GE前首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）曾经指出，领导人培养工作非常重要，不应当把它单独交给人力资源部门去做。曾任GE首席领导力主管并长期担任通用纽约克罗顿维尔（Crotonville）管理教育中心主任的斯蒂夫•科尔（Steve Kerr）说，韦尔奇在1992年总结道：“为完全不确定的未来做准备是愚蠢的。于是我们决定，将大部分精力放在变革领导力的培养上，把它作为企业的核心竞争力。”

这句话的关键词是“ 企业的核心竞争力”。换句话说，它不只是要形成一个领导层；而是要增加各个层次的领导人数量并更新领导人—即使是最受人尊敬的领导人的技能。韦尔奇（同他的继任者杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)）没有将目标局限于高管层，而是致力于将变革领导力的理念深入贯彻到整个企业——打造一个被西北大学教授约瑟夫•雷林（Joseph Raelin）称之为“处处强调领导力的组织”——他们的做法就是将学习与实践紧密结合起来。

实践创造完美。通用电气的“群策群力(WORKOUT)模式”（它因有助于改善绩效而闻名）之所以重要，就在于它能促使一线员工，中层领导以及管理层将实践经验与培训活动结合起来，从中学会了通过合作解决问题以及如何做出决策并及时有效地执行。从“群策群力”项目中获得的经验会持续发生作用，因此培训投入的收益会逐年显现。

这一结论同样适用于GE的“六西格玛”和 “加速变革流程”(CAP ，Change Acceleration Process)计划：在以重视持续的绩效改善著称的同时，这两个项目同时也很重视培养和更新一套结构化的试点、分析和学习的稳健机制。

质量管理大师W•爱德华兹•戴明(W. Edwards Deming)曾经指出了领导人和企业在学习上面临的重大挑战：“学习不是强制性的，但不学习则难以生存。”学习是必须的，但它不能被强迫进行。领导人需要成长和发展，提高他们的技巧和能力、拓宽他们的管理能力。而企业也需要他们这么做—不是因为企业会因此受到特别的启发，而是因为强大的领导力是不可或缺的。

企业不能教人如何领导，但它们可以、而且应当提供相应的手段，促进对领导技巧的学习和实践。企业不能强迫个人去追求卓越，但它们可以给那些有抱负的领导人提供鼓励和支持，帮助他们通过自我审视找到有助于自身成长的智识和独特视角。企业不应当无事生非地制造困境，但它们必须意识到“熔炉经验”的变革意义，并为那些需要从中汲取知识的人们提供资源支持。

招募、遴选、培训、轮岗、评估和奖励，这些人所共知的重要流程在领导人培养过程中至关重要。同样，一个可以用来确定关键领导能力的、严格而又与业务相关的流程也不能缺少。但是，实现并保持稳定的领导人储备高质量的关键（虽然它可能不那么明显）却在于，如何鼓励那些有志于成为领导人或者已经取得成功的领导人从经验中不断学习，汲取养分。