倦容满面的柳传志依旧从容，是的，已经开始了，柳传志携手杨元庆，将直面当下、再次“赶考”。 张翼 “联想的业务，元庆不掌管谁掌管？” 《中国经营报》：在“复出”这个事情上，你很是踌躇，说明你内心还是很挣扎的。你的“复出”多少带有悲壮色彩，可以说是置个人声望于不顾，把联想当做自己的身家性命去奋争。 柳传志：坦率地告诉你，我是在2008年8月之后开始认真考虑“复出”的事情。在复出这个问题上，我反复考虑的是，是不是确实已经到了非出来不可的程度与地步？如果我不出来，联想的事情如果依然能够很顺，那当然是最好的。 外边老在议论，说我成功了怎么样，失败了又怎么样。我根本没觉得会失败，这事儿肯定能做成，做不成我就不会下来，我从来没有在失败的时候退下来过。如果我85岁，那这事儿麻烦了，我今年65岁，即使两年不成功，三年也能成功。有人说我重新做董事局主席是冒了很大风险，我不觉得有那么严重，我也没有那么大的压力。本来我是可以不复出的，但是为了联想的发展更稳妥，为了董事、股东们更放心，当风浪滔天的时候，我愿意用我的经验为联想掌好舵、把方向。 我的“复出”，主要是因为联想的海外业务受到金融危机的冲击与影响，中国市场的力量需要强化。我如果不上的话，元庆做CEO会有一定困难，他需要我的支持，这里面确实有董事长与CEO全力配合的问题。元庆跟我说了很多他做业务的想法与思考，我一听就觉得应该坚决支持，做了董事局主席之后，我会利用各种方式把元庆的想法与董事们沟通、疏通。这一次，我给元庆这个CEO“保驾”，做好“后勤部长”，为他分担压力，让他专心“打仗”。把CEO做好，这是元庆的长项，关系处理不是他的长项，那就我来吧，就是这样。复出之时，我和董事们有过沟通，我说董事长的那些例行事务，比如董事会的主持，我能不做的就不做了，我只负责我认为最关键的几件事情，这样的话，我个人的精力会更集中，虽然不在集团那里坐班，但是效率也会更高。 《中国经营报》：众所周知，IBM无法从PC事业获利，联想面对的是沉重的营运成本结构，以及两家公司的文化差异、内部整合的复杂度等。这4年是否可以看做是杨元庆向“洋CEO”学习并努力成长为“跨国公司CEO”的过程？如果我们以未来3年为基准来审视，你的“复出”对杨元庆的职业化、国际化进程是一种加速还是一种拖慢？ 柳传志：这4年确实是元庆向“洋CEO”学习并努力成长的过程，这是真的，这是事实。元庆在国内会“打仗”，而且打得很好，业绩非常棒，这是我一直对他最满意的地方。但是，联想国际化之后，商业环境、经营团队完全不一样了，短时间内，元庆和他的团队肯定难以适应。以前，元庆做CEO，我给他当董事长，多数情况下董事会都是统一意见，全力支持元庆在业务一线拼杀。伴随着国际化进程的加快，联想的治理结构、组织体系跟以往大不相同了，现在，董事会里有4个人来自外部，人家能完全信任你吗？人家能和你的意见完全一致吗？这些不确定性应对不当，这些敏感关系处理不好，都有可能影响联想的业务与业绩。在这些方面，我们都是要学习的，我们也为此付出了“学费”。如何吸收IBM、DELL文化的精髓，如何在海外市场占稳脚跟，这些方面元庆一直在认真观察、认真体会、耐心学习，比早年间成熟了许多，现在来接CEO的职位，也是一种必然。董事长没有义务深入到业务领域，但是我想在业务执行方面，我和元庆会有很多默 契与协商。 元庆接CEO，是预定计划，而且阿梅里奥的三年合同到期，还有就是遭遇了金融危机。如果没有金融危机，元庆何时去接CEO？我们都有过复杂的讨论与分析，最终促成了这件事情。我的“复出”对元庆的职业化、国际化进程是一种加速，我是这么认为的。在这次的人事变动中，阿梅里奥起了很大作用。为什么？阿梅里奥在这个敏感时刻卸任，很容易被外界理解成他是在为业绩不好承担责任，他也完全可以据此和董事会产生很多争执与分辩，如果那样的话，我们的很多计划都会推迟。阿梅里奥没有那么做，一方面坚定地退了下来，另一方面他也在董事、员工那里说了很多正向的话。这很难得。 《中国经营报》：我们听说杨元庆是过渡性质的CEO，而且在将来你卸任之时，杨元庆也不会再接董事局主席。 柳传志：那都是瞎说。我说一句到底的话，联想最后的目标是要成为中国人掌控的伟大的公司。何谓伟大？时间上经得起考验，对社会有卓越贡献，而不仅仅图很好的业绩回报。这就是为什么还应该是中国人来主管这个企业的原因。 “文化融合，是个敏感话题” 《中国经营报》：国际化的联想，企业文化得以重构，甚至不可避免地出现“IBM、联想、戴尔”这三种“模本”的冲突。跨界整合过程中，文化融合一直是难度较大的现实问题。文化融合是联想遭受的最大考验？ 柳传志：身在同一个企业里，哪能老提出身与成分？肯定不能这样。都是联想人，不应该有隔阂，存在的隔阂一定要打破。文化融合，是个敏感话题，现在不能深究，将来我们再反思。说实话，外部经理人的文化与联想本土文化如何有机融合、并行不悖，我也没想透彻。 联想的国际化，注定要克服很多坎坷，经受很多历练与磨难。并购之初，我们最担心的是三点：品牌升级、团队稳定、文化磨合。应该说，并购IBM PC部门以来，该发生的事情都发生了。我们也有最糟糕情况下的预估与设想，但所幸还没有出现。这次调整，董事们是有担心的，他们担心海外媒体将我的复出曲解为，中国公司与美国公司打了一场“仗”，现在，中国公司赢了。如果是这样一种解读，那么对联想的海外客户、海外市场都会产生不可小视的影响。董事们的第二个担心是，团队的稳定问题。阿梅里奥不再担任CEO，改由元庆出任CEO，这样的职务安排倘若引发不必要的人事震荡怎么办？这是我们要绝对避免的。高管团队全都稳住，然后重新调整，我和他们也进行了一些交流，他们还真是愿意接受联想的文化，这都是好的迹象。 《中国经营报》：联想控股迟迟没有推出“六年规划”，在中长期战略目标制定、公司治理结构、人才引进与激励等方面，联想控股的诸多战略思考如何继续推进？就你个人来说，如何实现在联想控股、联想集团之间的精力分配？ 柳传志：假如没有吴亦兵加盟联想控股，担任常务副总裁一职，我“复出”的事情可能会比较为难，比较麻烦。因为我在联想控股这边还有很多重要的事情要做，如果我一下子去更多考虑集团的事情，那这就不太漂亮。吴亦兵在联想集团担任过重要职务，对于他的安排，谈了好几年了，他提前一年到联想控股，可以说是“拐大弯”战略的具体体现。我观察了很长时间，朱立南、吴亦兵两人联手，可以把联想控股很多事情打理得很好，我很放心，这样我才可能腾出精力去考虑是否去重新做集团的董事局主席。复出之后，大不了就是少打几场高尔夫，少看几本闲书而已，没什么了不起的。 联想控股的六年规划不会受影响，朱立南、吴亦兵是联想控股的两位常务副总裁，他们俩人把我在联想控股的工作都承担起来了，替我分担了很多，从而使我有精力往元庆那里倾斜一下。目前来说，我会把60%的时间、精力放在集团那一头。 | 
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