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第N次对人力资源管理谈经论道
2009.2.18
导语：网站统计，2008年春节既没有年终奖励也不支付员工年底双薪的企业占到受查企业总数的32.1%，由此可见经济危机给企业和员工双方都带来了压力。由于人力成本占物业服务企业总成本的50%以上，人力资源管理问题一直在行业内深受关注，此次从“人”入手应对全球性经济萧条也势在必行。不过，除了降低员工福利待遇我们还有更多的事情可做。
壹． 《淮南子·兵略训》道：“若乃人尽其才，悉用其力，以少胜众者，自古及今，末尝闻也。”笔者认为，要做到人尽其才，首先要明确岗位职责，建立符合企业发展需求的团队胜任力素质模型。
以笔者所在物业服务企业为例。2008年8月，当金融风暴对内地企业的影响初见端倪之时，公司立即着手对所有岗位进行分析工作。我们几乎对公司所有岗位进行了实地查勘，了解了每个岗位的工作内容、工作量（例如对一个安全巡检的工作量的测量，我们会先了解其巡检范围，而后根据其巡检路线以其时速巡检一遍，从而测算出其每日工作量；对工程维修人员我们就调出其一年的维修记录，了解其每天维修单数，再乘以每单工作时间，测算出其每日工作量），并结合工作分析问卷、直接与间接沟通记录等的分析结果，有效排除了系列干扰因素后形成了每个岗位真正实用的岗位说明书，明确了各岗位的岗位职责。
同时，我们深知在知识爆炸、科技腾飞的今天，企业若要科学、有效的运转，就必须建立起胜任素质模型，因为它是企业工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励等的最强有力的依据。于是，我们在前述的工作分析的基础上，基于公司的企业文化与战略，通过标杆比较法、问卷法、专家意见法、行为事件访谈法等多种方式方法的运用，对各岗位优秀任职人员与普通任职人员的态度、动机、品质、技巧、自我设计、社会角色、知识体系等进行了分析、比较，了解了各岗位高效工作人员的各项外在特征与潜在特征，并在此基础上建立符合我们公司发展需求的团队胜任素质模型。
贰． 安重荣《上石敬瑭表》：“须知机不可失，时不再来。”智者总是可以在第一时间看到希望，抓住机遇。如果我们把寒冷的冬季看成是企业的调整良机，完全可以藉此完善人力资源规划。
很多企业纷纷减薪、裁员之际，也正是我们物业服务企业获得丰富、稳定、高素质员工之机。在这个时候，我们更应看清形式，通过人力资源规划，结合企业团队胜任力模型，进行人才的吸纳、储备工作，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道。笔者所在企业计划每季度会进行一次人员定编讨论会，并每季对人力资源管理情况进行评估。通过大家的共同讨论与评估，加上科学的人力资源规划及公司的胜任力模型，就有了我们招聘前的胸有成竹、招聘时的有的放矢、招聘后的合理定岗定责。从而改变了以前招聘时的无序与随意，大幅降低招聘成本，同时筛选到与公司胜任力模型相匹配的一大批高素质员工，为企业的基业长青提供了坚实的基础。
叁． 《南史·陈暄传》：“兵可千日而不用，不可一日而不备。”世界知名企业都有一个通用法则,就是将企业利润的20%用于员工培训，通过建立培训体系，不断提升员工的从业素养。
绩效管理系统中的一个重要组成部分就是培训体系。与海尔的“白天搞生产，晚上抓培训”同样道理，在过冬期间，正是物业服务企业加强培训，以达不断提升组织人员从业素质与工作能力的最好契机。笔者所在企业亦是如此。首先，公司花费大量时间和精力去选择培训合作伙伴，并配合培训导师把培训质量发挥到最大化，公司发放给参训员工培训光盘、以公司网站与内刊上发表参训员工心得体会、于公司企业文化墙上长期展示相应经典照片等进行培训成果的固化。其次，公司还在内部推行了“导师制”，建立了公司的“帮”、“带”、“传”的经验传递与分享制度。当一个新员工入职后，公司都会给其指定一个导师，由其进行新员工的全程帮、带、传，当该新员工成长起来后，导师方能功成身退，这不仅让新员工一入职便对公司有了一种亲切感，还把公司的良好氛围、企业文化、优秀经验等以最短的时间传递给了新员工。对后备梯队员工更是指定了长期的导师，对其进行知识技能、管理能力的分享，让后备梯队能快速成长为公司中坚力量。
肆． 《论语·尧曰》子曰：“惠而不费”、“因民之所利而利之”。这些精辟的论断用到现代企业的员工激励机制中仍十分恰当。在不给企业带来损害的同时，给予员工所需要的利益。
人才流动性较大是让物业服务企业HR最为头痛的问题，若要改变此种状况，除了通过薪资体系的调整等传统方式对员工进行拘留外，企业更应该通过以事留人、以情留人等激励机制来留住核心人才。对于员工来说，报酬固然是非常重要，但要留住他们，这也并非唯一方法，对员工从生活的各方面进行关心，让他感觉到这里是自己施展才华最理想的天地，利于能激发“士为知已者死”的归属感与主人翁意识。
2009年1月23日，公司发放年终奖，照惯例，我被叫进了总经理办公室，接受了总经理对我的绩效面谈，在此过程中，总经理对我2008年的工作给予了充分的肯定也对我2009年提出了更大的希望，而后把我的年终奖交到了我的手上。想到在这企业过冬期间我还能拿到年终奖，心头掠过意思感恩之情。第二天，总经理亲自走进我的办公室，给了我一个红包，并说，我在公司的优秀表现离不开我的妻子在背后对我的默默支持，所以，公司要感谢我的妻子对公司的大力支持。公司竟然连我的妻子都考虑到了，我暗自决定2009年一定要通过加倍的努力来回报公司。我万万没想到的是，在2009年1月25日下午，我又接到了总经理的电话，他在电话里问我回到老家没有，路途辛不辛苦，我当时完全是热泪盈眶，因为在这大家都欢欢喜喜迎春节的时候，老总还在关心我，可他后面的话更让我感动，他说，因为我的父母含辛茹苦把我养大，把我培育成才，所以公司给老人家汇了一笔拜年钱，祝二老身体健康。当我在ATM机上看到银行卡上新增的那串数字时，我知道，我只有尽自己最大努力为公司服务，回报公司对我的厚爱了。
伍． 《韩非子·二柄》：“为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”可见，企业应该建立完善的考核制度，赏罚分明。
笔者所在企业的绩效管理系统，首先通过沟通来唤醒员工的意识，让全员意识到战略转型对未来的利益影响，而后，由员工与组织领导者共同制定符合新战略思路的绩效标准，引入平衡计分卡，从客户、财务、内部运营、学习与成长四个纬度制定出相应的检查点及KPI并投入运行。同时对员工的职业行为也制定了相应标准，并将其平日职业行为与标准的符合性也作为考核的内容之一。值得注意的是，绩效管理系统并不是单纯的绩效考核，而是考核前的沟通、考核、考核后的面谈与反馈、组织相应培训以达绩效提高目的同时进入下一轮考核的循环。在此过程中，建议除了把绩效结果与员工的绩效工资挂钩以外还要实行强制排序，以达不断的优胜劣汰，优化组织的目的。对于绩效不合格且无法通过培训等手段使之达到合格的员工，理性的将其淘汰。
在裁员之前，我们应该在广泛调研的基础上,并确定合理的裁员补偿方案。同时要对员工的情况进行摸底,了解员工的基本档案,防止因档案有误而引发赔偿纠纷。在裁员沟通时，我们应从绩效结果及业务理由等方面与其沟通，沟通过程应该控制在20分钟以内，尽量清晰、简洁并尊重对方，同时,一定要按照《劳动合同法》等有关法律对员工进行合法的补偿。最后，我们还应该对其他员工进行抚慰，让他们同舟共济,关注企业未来的发展，而不是以杀鸡给猴看来警示其他员工。 | 
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