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对中国企业三个阶段的策略思考 按照企业生命周期理论，结合中国企业与市场表现，我一般将国内企业由弱变强、自小做大的历程，分为三个明显的转型阶段(界限、指标值与特征表现仅供参考)。我们也必须认识到，这三个阶段所产生的相应风险与管理危机，它们发生的频度及其防范难度也是不相同的。同时，我们一定要清醒地意识到，大多数创业型中、小企业都很难成功地实现转型与晋级，有很大一部分因为难以及时转型或转型失败而出现衰败，甚至死亡。
本文将逐层次予以适当地展开思考与分析，并简要地探讨提出的应对策略：
第一阶段，从小型企业向中型企业发展
此一阶段的企业，从经营年度的销售额看，大致在进行成本投入后，获得的产能营收维持在7500万元(此处及以下均以人民币作为计价货币)以上，向上则是1亿元的级数难度。这个阶段的企业很少不存在税务方面的问题。
这个阶段的老板，可称之为成功的创业者。面临的问题，既有如何对产品结构进行调整与补充投资新的项目，也必须开始实现从创业者向管理者的角色转变。
同时，这个时期的企业，可称之为创业型企业。如何通过转型来实现晋级？则是这类企业最亟需具有相对超前的管理意识的。
这一阶段的多数企业组织，都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。这是我所强调的小型企业的“双人模式”。这一套没有基本规范可循的、灵活的营运模式，缺乏制度与合同管理，但这些恰恰在创业初期往往比规范、常规与合法手段更易于获得成功。因为，处于竞争的市场中，看好并瞄准大、中型企业不屑一顾的小产品或配(辅) 件领域，对一般创业者，确实是时机良好的涉商门路。
不过，习惯随机的与“双人模式”的核心管理层，在这个阶段易于使相关企业在晋级过程中出现不同形式与程度的危机。
第二个阶段，从中型企业向大型企业发展
从经营年度的销售额看，3-6亿元及以下水平，则说明该类企业多数情况下仍旧适用了第一个阶段的管理模式；而大致能够将营业额维持在7.5亿元左右，可判断这类企业为业绩较优企业，管理模式一般较为规范，大多援引了常规管理手段，有较完备的制度与合同管理。不过，这些中型企业向上提升的压力，仍然保持有10亿元的级数难度。这个阶段的企业也基本上都存在税务方面的问题。
这个阶段的多数企业组织，都会建立有相对规范的常规式投资管理与市场运作体系。但是，在产品结构调整与产品线的延伸、规模产能、配送物流、品质管理、客户服务、人力资源等各个方面，以及在如何进行良性的成本管理上，仍旧不具有战略意义。
由于这些企业事实上已经完成了资本原始积累的谨慎过程，多数创业者开始逐步表现出严重的老板文化倾向。这些老板，可以称之为成功的创业家。这是比较了第一阶段而言的，主要的差别体现为两点，一是规模数量上的增大化，二是创业者具有相对完备的创业思想。
但是，如何从成功的创业家转型为成功的企业家？则是这类企业树立百年品牌与基业长青的根本障碍与财智挑战。
同时，这个时期的企业应开始逐步实现股权社会化、结构规范化与管理职业化。相对其他途径，选择上市，则是一条较好的社会化途径。不过，需要重点指出的是，除保持有资源独占特征的企业外，上市前，特别是上市之后，对企业如何提升管理与运营能力，则必然提出更高要求。
现实中，多数类似企业在此一阶段却逐步地出现如下战略性错误：选择“由企入仕”、管理作风独断专行、对个人判断过度自负。这三种老板文化的基本表现，则是这些企业容易出现由盛及衰危机的主要原因。
遗憾的是，目前的绝大多数这类企业都难以顺利晋级更上一层楼。关键原因，则是老板文化企业，如何援引与对接现代企业管理思想与技术？现实中的具体表现，多为老板与职业经理人的矛盾焦点难以有效调和。
第三个阶段，从大型企业向成功企业发展
这也分为几种情况。
一般来说，从经营年度的销售额看，保持10亿元以上的销售收入，证明这些企业的管理体系水平已经具有了相对稳定的规范特征，企业规模化与组织结构股权化也逐步趋于成熟。
不过，这些企业向相应市场与管理塔尖的爬升，仍然遭遇有50-100亿元的级数难度；若要进入成功企业层次，则至少存在100亿元及管理理念上的多重考验。这个阶段的企业基本上都不再存在税务方面的问题，这是企业社会化的一个象征性表现特征。
一、偏大型或稍大型企业
稍作细分，目前看来，保持50亿元以下的销售额，是绝大多数中国大型企业的总体市场表现，这个层次的企业，一般大致分为偏大型或稍大型企业。此时，这类企业已经基本实现了对产业进行部分整合的战略计划，但对于继续发展则往往困难重重。老板层经常感觉缺乏足够的控制能力，或控制手段仍旧停留于单一的财务层面，尤其缺乏行业领导能力。
通过对国内多数相关企业的考察，我发现，处于这个阶段的多数企业组织在进入营业额10亿元关口之前，都会呈现一个特有的爆发增长期。从战略管理的角度讲，我称之为非常规的跨越式转型机会。也即，在一般情况下，特定企业在相对规范的常规投资管理与市场运作体系基础上，积极主动地选择导入突破型战略，譬如规模并购、渠道扩张、新项目投资、人力资源储备与重组等等。当然，这也直接证明，这类稍大型与大型企业，当初之所以能够做到突破10亿元层级的晋级界限？主要因素大多是这些企业的核心老板与领导层的管理思想或商业思路原因。
因为，应该可以判断性地评价说，成功地实现从中型企业向大型企业的转型，决胜于核心管理层的战略抉择。
但是，由于这些企业已经完成了资本原始积累与企业规模化的基本目标，多数老板会逐步满足目标，不思进取。因此，这些偏大型或稍大型企业，容易出现四个问题：
1．从企业实体运营走向资本运营，容易自觉或不自觉地滑向资本游戏的漩涡，企业核心管理者容易骄傲自满和目空一切；
2．民营企业容易在这个期间，出现接班人的“金钥匙腐蚀”问题。多数时候，这些接班人对现实的市场竞争与企业管理，均表现出理解上的过于自负与实践上过于无能的特征。相比之下，国有企业的继任负责人多显得创造性不够，难以超越前任模式；
3．也有部分企业开始放松、放弃社会化的努力，软化，甚至是失去创业型企业多年积淀的社会关系价值基础；
4．甚至，有一部分企业在遇到采购市场的成本增大的考验下，会加大对员工剥削的比重，来维持收益的利润率。
二、大型企业
如何实现50至100亿元的突破？是偏大型或稍大型企业必然遭遇的巨大挑战。
而如何通过产能的巨大提升并实现市场的放射性拓展？这还只是基于主营业务的努力。此时，从产业地位及其领导相关市场份额的角度讲，这类企业已经需要对产业进行全面整合与管理优化。
不过，客观地看，这类企业尽管在市场表现或竞争中一遍飘红，但也容易伴随着出现忽视或掩盖了可能限制或阻碍发展的危机。
一般来说，多数大型企业首要考虑的问题，大致包括：资金、技术与管理。这三个要素共同构成产业竞争的基础。而如何弥补产能？如何延伸产品链？如何减低成本？如何拓展市场份额？这四种疑问一般会形成相关企业不同的战略目标，譬如并购战略、品牌战略、工艺设计技术领先战略……等等；同时，这些战略的确定，也决定着竞争性策略的选择，譬如对国内外市场进行定位与细分、国内销售渠道的调整、要约收购技术的切入……等等。
不过，无论形成何种战略，以及选择实施什么样的实施策略，我们都是要建立在针对市场份额的战略意义上的调研，与对产业投资比重加大的坚实基础之上。
由于客观市场往往表现出不进则退、你退我进的竞争性特征，因此，从如何实现大型企业到成功企业的晋级与管理转型的角度出发，至少，这提醒我们需要重新审视、思考、求索与实践不同以往的创业与竞争思路。
三、成功企业
可以说，成功企业至少有如下几个基本要素需要满足：
1．收入基础。主要是体现为这些企业的单一产品线就能够占有一定的市场份额，销售区域尽量延伸，单一产品线内不同型号的产品就能实现销售收入稳超100亿元；
2．品牌基础。一般表现为，不同一般产品的知名度、美誉度与品质公信度；
3．价值基础。能带给客户一定的社会增值效果，能实现消费文化承载的导向目标；
4．社会基础。企业家具有一定的社会、行业与企业使命感，利用商业方式来实现企业愿景交叉推广到社会化的目标，增进地改善人们的生产与生活方式，企业相对地主导相关的消费文化。
对于成功企业的设想与个人期望，我遗憾的发现，按照中国国内企业的总体与平均表现来看，目前盈利模式与获利能力较优的企业，能够同时做到上述四点的几乎为零。
这里，仅仅通过基本的商业价值观来判断，我们就不能不接受一个现实：
我们还没有哪一家10亿元以上企业，真正能将商业价值核心，即“通过完善的、优质的客户服务以交换收益，来获得企业价值”——这一商业经营理念，贯彻到日常的竞争管理活动中去。
因此，按照西方管理理论与企业家社会表现来看，当前中国国内还没有成功的企业家。因为，企业从中型进入大型企业阶段的不同层次，则必然意味着企业晋级与社会化程度逐步开始相互关联，企业也就越来越不再仅仅只是某位或数位私人所有的企业。企业越大，则，社会化的要求越高；社会化程度越高，对管理的要求亦越高。
我们通常知道，如果一家企业要编制一份五年期战略，会首先考虑所处行业的整体表现，其次分析自身的发展状况；最后，是在对本企业进行战略定位、确立战略发展方向与总体目标的基础上，要求管理者应该在相应时期内，主要进行大量有计划的实施针对本企业内、外部的竞争能力与管理能力的优化和升级活动。
随着企业进一步的社会化，在未来的战略规划与布局、执行与监管等多个方面的整体性结构设计上将暴露出是否适应市场时效与老板思想是否滞后的被双重隐藏的本质问题，则是我们的企业难以成为世界知名企业与品牌的本质原因。甚至一些较落后的老板文化企业，即便已经进入偏大型、稍大型或大型企业行列，仍旧可能是因为企业社会化(主要指股权与管理层)程度不充分和管理上放权比重不足够，依旧容易导致由盛及衰危机。
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