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■ 文 / 许金晶 本刊记者
摩托罗拉的绩效管理体系，绝不仅仅是为员工薪酬调整和职位晋升提供依据，其最终目的是实现公司与员工的共同成功。
绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，在世界通讯业巨头摩托罗拉看来，绩效管理的重要性是其他环节所不能替代的。摩托罗拉对绩效管理做出这样的定位和表述:“当我们中间的所有人都在为整个团队的共同目标而努力工作，并且以自我领导的方式服务于我们的顾客时，摩托罗拉才会成功。”
绩效管理的内涵
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个持续不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
．员工应该完成的工作（组织目标）
．员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献；
．员工现有的工作能力与所要完成的工作目标之间是否有差距，差距多大（行为目标）；
．通过具体的内容描述确定怎样才算把工作做好；
．员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
．如何衡量绩效；
．确定影响绩效的障碍并将其克服
．制订员工职业发展的短期目标与长远目标。
从这个并不烦琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位。摩托罗拉的绩效管理不是一个一次性的评估而是一个持续改进的过程。在这一过程中，通过管理者与员工的不断沟通和实践，使得每一个员工都能达成自己所设定的目标。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务。员工完成了组织目标意味着公司的成功，员工通过完成组织目标提高了自己的行为目标意味着个人的成功。因此，可以说，摩托罗拉的绩效管理就是实现公司与员工共同成功的过程。可见，摩托罗拉的绩效管理将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着极其深刻的内涵。
在摩托罗拉看来，沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
绩效管理的组成
在摩托罗拉看来，绩效管理是：
．一个公司总体人力资源战略的一部分；
．评价个人绩效的一种方式；
．重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
．将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
一）绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
．员工应该做什么？
．工作应该做多好？
．为什么要做该项工作？
．什么时候要做该项工作？
．其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终达成一致意见并形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间来做这项工作。摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals)，一部分是行为标准（Behavior Standard)。这两部分就组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
（二）持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
它主要包括以下几个方面：
沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
（三）事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
收集与绩效有关的信息；
记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
（四）绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
做好评估的准备工作（员工自我评估)；
对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
评出绩效的级别；
不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
（五）绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，其主要包括以下四个方面：
确定绩效缺陷及原因；
通过指导解决问题；
绩效不只是员工的责任；
应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，包括以下10个方面：
我拥有针对我工作的具体、明确的目标；
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
我认可这些目标，它对我有意义；
我理解我的绩效（如何评估是否达到了所设定的目标）；
我认为那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；
我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；
公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
保证绩效评估的公平性
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为重要工作伙伴（Key work partner），他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
有些人在工作中的重点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25%和后5％10%的员工身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。摩托罗拉有许多针对领导者的素质培训和职业道德培训。除此之外，摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球范围内做项目，让他们知道做事方法不只一种。如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
摩托罗拉之所以要构建起这样一套科学周密的绩效管理体系，绝不仅仅是为员工薪酬调整和职位晋升提供依据。摩托罗拉绩效管理的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点，也就是通常意义上所说的“实现公司与员工的共同成功”。
摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：
一、个人的道德素质高；
二、在整个大环境下，能够有效管理自己的人员
三、在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
四、需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。 |
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