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管理，是企业在发展过程中不可回避的一个永恒话题。企业在不同的发展阶段，面对不同的压力和问题，同时也就面临着不同的管理问题。就目前国内中小企业的一个发展现状和规律来看，其中一个共性的问题就是：企业的发展阶段与其管理水平脱节——市场上战果丰硕，企业内部却漏洞百出。正是由于没有及时处理好快速发展和内部管理之间的矛盾，制约了企业的进一步做大、做强。
而在企业管理变革的过程中，企业的内部参谋必然会扮演重要的角色。他们对企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓比较透彻。但是，实施中他们在遇到的阻力和局限性也是相当大的。比如：利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的；受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；由于专业性的局限性，往往知道问题却找不到更合理的解决之道等等。
鉴于这些原因，很多企业引入了咨询公司这一“外脑”来完善、规范管理，制订企业经营发展战略，完善公司治理结构，加强人力资源管理等。在此过程中，许多企业都在考虑这样一个问题：如何利用好管理咨询公司，如何通过管理咨询解决企业当前的实际问题，在管理咨询过程中获得最大的价值。
要回答这个问题，企业必须从两个角度来看待“管理咨询”：
一、如何认识、选择管理咨询公司；
二、如何理解管理咨询，定位咨询公司，进而明确如何与咨询公司合作。
首先，我们来看“如何认识、选择管理咨询公司”这样一个问题：
诚然，咨询公司要提供管理咨询服务必须拥有一定的“硬本事”（客户所不具有的专业知识和技能）。但这只是咨询的前提，否则咨询不过是知识的“贩卖”。从我们的管理咨询实践总结看，能够给企业带来确实价值的咨询公司通常具备以下三种能力：
一、探寻问题的根源能力
一般来说，请咨询公司的直接目的是帮助解决企业经营管理中存在或面临的问题。每一家公司总会有这样那样的问题，问题本质和根源是什么？面对纷繁复杂的问题、林林总总的信息，分析和洞察问题背后的本质，这是咨询公司的价值所在，也是咨询公司专业能力的体现。那种没有经过调查就发表观点的咨询公司，我们认为是极其不负责任的。
咨询公司之所以能从现象中发现问题，从问题中发现根源，其一是靠规范的思维框架和分析工具；其二是靠咨询人员的思维能力。思维框架和分析工具来源于理性的思考以及案例实践的不断验证。如盛高咨询协助客户进行战略分析时，战略思想的本源来自客户（企业领导者），他们往往本身就是一个有水平的思考者，盛高提供的思维线条帮助其将种种问题凝聚于一条主线，避免发散。而咨询人员思维能力的价值在于把握不确定性。问题大大小小，并非总有统一的思想框架可以套用。优秀的咨询人员能从问题中看到常人不可见的第四维、第五维。而这种思维能力上的超越，将给客户思考问题提供方向。
二、促进客户思考的能力，即辅导、帮助客户在咨询过程中学会专业方法的能力
咨询公司虽具备系统看待问题的能力，但客户请咨询公司不应理解为让咨询公司代替其思考。好的咨询公司也不是代替企业在思考，而是帮助、教会企业去思考；聪明的企业也会在过程中学会思考和方法。让咨询公司直接提交结果的咨询方式是危险的也是不明智的。
对于绝大多数企业而言，请咨询公司是一次奢侈的消费。因而，愿意并能够与咨询公司合作的企业都是相对发展较好，具备一定管理水平的公司。但是，客户往往束缚于日常事务，受制于中国企业整体管理机制落后的现状，不得不做“紧急”的事情，如同救火队员，而往往会忽略“重要”的事情。而“思考”绝对是重要的事情，因为静心思考才能使客户跳出事外，全局系统地考虑所面临的问题，从而保证能长久、稳定地做正确的事情。因此，我们有理由假设客户已具备了思考的动机。而咨询何以能促进客户思考呢？
其一，从短期来看，咨询项目的运作方式能促进客户思考。咨询项目中，顾问与客户相关人员组成团队，双方密切合作，充分沟通，就一问题进行反复研讨、集中解决，在行为方式上约束客户必须在一定时间段内集中精力进行思考——其实，在咨询过程中我们已经发现，如果能引导客户以正确的思维方式进行深入思考，客户自己提出的解决方案将极具价值。
其二，长期来看，随着项目进展，客户经过一段时间与咨询顾问的朝夕相处，系统思考的习惯将逐渐影响客户，并最终上升为自身的思维习惯——而客户自身思维水平的提升，正是咨询的关键价值所在。
其三，全局、客观的立场。
客户既指公司，也指特定部门和个人——董事会、某部门、员工等，他们各自所拥有的利益相对于企业整体而言都是局部的，而组织本身就是各种利益的对立统一体。不同的个体对问题的理解难免本位或偏颇，这是客观的立场至关重要。
同时，问题一定是企业的问题，但问题的提出者和解决者往往是企业中的部门或个人。但这些部门或个人往往局限于职能、在公司中的角色等，没有机会、没有时间、没有资源获得整体性的信息。而这种有效信息的确实也妨碍了客户作正确的事情。比如作为职能支持部门，人力资源部对上很少能对公司政策、战略有深入地把握，对下不能深入理解内部客户（各职能部门、各岗位人员）的真正需求（需求是什么，需求是否合理）。因此，如果让人力资源部承担战略性人力资源管理体系的建设，则很可能既缺乏战略性，又缺乏可操作性。
而咨询公司作为第三方协助客户解决问题，这种合作模式本身具有特有的角色定位也将赋予咨询公司更多的价值。咨询公司是“外来的和尚”，游离于事外，反而更容易以“客户利益最大化”为目标思考问题、提出解决方案。因为客户利益的最大化应是企业不同利益体的妥协与调和。在项目过程中，咨询顾问在一定的系统框架中，拥有必要的方法和身份来获取信息，这也保证了客观、全局的立场。
三、促进客户执行的能力，即丰富的项目实施经验和强大的辅导能力
目前很多国内的企业在实施管理咨询项目时，还存在着一种“叶公好龙”的心态。这其中很大的原因正是因为企业在得到“管理咨询方案”后，缺乏有效的执行能力，迫不得已，束之高阁。我们认为这是咨询的悲哀。
因此，在企业选择管理咨询，选择管理咨询公司时，“咨询公司是否具有丰富的项目实施经验和强大的辅导能力”就成为很关键的一个标准。而且咨询公司这个核心能力往往会直接决定“方案”在企业内部最终的实际效果。只有当“思考”和“解决”相结合的时候，咨询公司给企业带来的价值才是现实的并且可持续的，达到咨询价值的最大化。
其次，当企业已经选择好一家咨询公司，开始准备合作以后，要将管理咨询的价值充分在企业中得以发挥，咨询实践告诉我们：企业必须能够客观地理解管理咨询，定位好咨询公司在企业管理、变革中的位置，做好与咨询公司合作准备。
我们在给企业做管理咨询的过程中发现，由于国内企业自身的管理经验有限，缺乏与咨询公司打交道的经验，企业对咨询的认识问题、合作问题在某种程度上影响了咨询的效果。要使咨询达到预期效果，企业在引入咨询的过程中应明确以下几个几点：
一、明确咨询公司扮演的角色
企业管理水平的提高不仅要对企业存在的问题有深入的了解和分析，还要紧密结合先进的管理思想，这一点往往是企业内部人士和咨询人员中任何一方难以单独完成的。在咨询实施过程中，企业和咨询方之间的关系是相互独立又相互联系的。
咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构和分析工具，辅以正确的实施方法论的指导，在帮助企业规范管理中能够发挥很大的作用。但咨询方更多的是要起到“启发者”而不是“传呈者”的作用。解决问题的答案往往来自企业内部，因为企业的具体问题和需求企业内部人士更清楚。
二、企业内部统一思想
在请咨询机构进驻企业实施咨询诊断过程中，企业的总裁不仅要清楚需解决的问题，更是要通过有效的信息传递，让企业员工了解公司请咨询公司的目的，尤为重要的是企业决策层的思想、意见达成一致。
由于企业的快速成长，规模的扩大，一些公司的董事长请来了职业经理人担任总经理，由总经理负责公司经营的具体活动。这时候董事长和总经理的沟通就很重要了，双方应该达成共识，明确请咨询公司的目的、意义，以利于咨询活动的开展。 | 
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