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那么，《征途》的成功究竟靠什么？
采访过史玉柱后，本刊记者一直在琢磨，他的百亿财富背后究竟对应的是怎样的能耐？最后我们发现，答案是史玉柱有两样最核心的“装备”，首当其冲的一件就是善于琢磨消费者的需求并满足消费者的需求。
在史玉柱看来，专注地研究消费者，也是他与其他企业家之间最大的差异。“规模稍大的企业家，往往今天邀这个政府官员吃饭，明天请那个银行行长打球，他们70%的时间属于‘不务正业’。我从不琢磨领导们各有什么爱好，只一心一意研究消费者，这为我节约了很多时间。”
如今的史玉柱，不怕别人笑他不认识某位局长，或者周杰伦李宇春之类的当红明星，但他不能容忍消费者消费时的每一个细微感受。
史玉柱的这个特点，在他进入网络游戏行业后，立刻派上了用场。“这个行业年轻，浮躁，根本不懂研究消费者。对玩家迷恋什么，讨厌什么，一无所知。”
“每个人需求都是不一样的。你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”为了让玩家更喜欢《征途》，史玉柱再次拿出他在脑白金中的“江阴调查”的功夫，先后和600名玩家进行过深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计，增加相应功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。
比如原来在所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，双手不停操作，七八个小时不能停。打怪就是让玩家累，折磨人，这似乎天经地义，是玩家进入更高等级时，必须要接受的“组织的考验”。
在开发《征途》时，史玉柱问大家：“为什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”开发人员回答：“所有游戏都是这样。”
可史玉柱发现玩家对此并不喜欢，叫苦不迭，宁波就有一人在打怪时死在了网吧。
他决定做一个彻底的改变。在《征途》中，玩家打怪不必手忙脚乱，按个键，电脑自动打，你可以端杯咖啡看着打。实在不行，电脑关了，它自己还能打。这个变化，很受玩家的欢迎。
类似的创新，在《征途》中数以百计。
“我敢说，《征途》是所有游戏中最好玩的，没有哪个玩家说不好玩。”说着，史玉柱脸上露出孩子般的微笑，仿佛已然进入了那个虚拟的游戏世界。
《征途》的成功，还在于它率先推动了免费模式在中国的发展。
之前，网络游戏的商业模式是点卡收费模式，即玩家买一张点卡便可上线玩一段时间(像使用IC电话卡一样)，卖点卡也是游戏企业的唯一收入来源。在收费模式中，谁泡的时间越长，装备也就越高级，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。
史玉柱玩《传奇》上瘾后，很快就发现这种模式有问题。在游戏中，有钱但没有时间的玩家很多，于是就催生了大量的代练公司和装备交易，让那些有时间的玩家帮别人代练，或者把自己练出的有好装备的账号卖给别人。
史玉柱就曾从一个玩家那里买了一个有顶级装备的账号，花了5万多元，在这笔交易中，卖装备的玩家得了5万元，而研发、经营《传奇》的盛大公司却赚得少得可怜，只有几百元。
史玉柱灵机一动：“尤其让装备在玩家之间卖来卖去，为什么不干脆公司自己卖？”
这一下就想到了行业的最前沿。后来他才知道，韩国人也在琢磨这个问题，并率先推出了“免费模式”，即玩家可以免费上线玩游戏，但要获得“过瘾”的装备，必须掏钱购买。在这种模式中，谁泡的时间长不再重要，重要的是谁花钱买的装备更好，才能在江湖上“吃得开”，有地位。
尽管是后来才得知韩国人的免费模式，但史玉柱从一开始就把游戏的玩家定位为两类人，一类是有钱人，他们有钱到为了一件在江湖上有面子的装备根本不在意价格是几千还是几万，另一类人没钱但有时间，一听说不用买卡就能打游戏，没有理由不往《征途》里钻。为了进一步提升人气，史玉柱又开业界先河，使出为玩家发工资的绝招。
这就是免费模式的精髓――“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。为此，甚至可以“养100个人陪1个人玩”。
自从《征途》第一个投放市场并迅速做出规模后，我国的网游游戏也随之全部转向免费模式。这直接刺激了我国网络游戏产业的发展，史玉柱介绍，过去两年市场规模增长率均超过70%，2007年也不会低于这个数字，而且有望突破100亿元。
随着《征途》的横空出世，原来三国鼎立的格局已被打破，《征途》已经成为新的领跑者。目前，《征途》即将在纳斯达克上市，有人计算，史玉柱也将因此获得400亿元的身价。
史玉柱的装备(二)
史玉柱的第二件“装备”也同等重要，那就是他有一种超凡的营销管理能耐，能在别人认为利润稀薄的中小城市甚至乡镇市场，建立一支有着超强执行力的营销团队，并挖出金矿来。
事实上，史玉柱正是因为练就了这两样过硬的本领，于是才无坚不摧，笑傲江湖。
对自己团队的执行力，史玉柱心里也一直很自许。
“如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？”
史玉柱的第二项装备，也是他从上半场的惨败中，花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，“都说自己做了多少多少事，结果全是虚报，我被骗得太惨。”
当年，史玉柱的脑黄金销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。
于是，史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。做脑白金时，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全都先款后货；但在终端上，促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款是经销商与总部之间的事情，“至高无上”，绝不许分公司染指。
在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，但在这种模式下，脑白金10年来销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。
同时，史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时，总部规定分公司要每天维护终端，上报各个终端的服务情况，漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事，一个月都没报一次，按规定应被罚15万元。
可那个经理的工资根本不够罚，怎么办？史玉柱就接着罚担保人的工资，以及担保人的担保人的工资，一直连罚了5层，直到罚足15万。大家终于怕了，再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。
为了提高执行力，史玉柱还为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，一年四季在外面悄悄进行市场纠察，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队又查县级市场。
正是这种安排，让脑白金的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。目前，脑白金是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。
其次，史玉柱还在公司里倡导一种“有奖必有罚，奖罚必配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化。和一般公司只奖励先进不惩处落后相比，史玉柱每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。对第一线的销售人员也是一样，做不好连300元的底薪也难保，但做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。
在做脑白金时，这种营销管理模式收到了奇效，以至于人们把它称为“脑白金式营销”。
进入网络游戏行业后，史玉柱很快发现这个行业的另一个致命弱点，那就是全部把目光盯在北京、上海、广州等几座大城市，根本不重视中小城市和农村市场。
“中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市你全占满了，也还不到下面市场的1/10。”
史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，上来二话不说就在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。
眼下，一个重量级的同行也开始向中小城市渗透。面对即将到来的激烈竞争，史玉柱一脸的轻描淡写：“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手3年后才能摸到门。”
在中等城市，《征途》占有网吧墙面等80%的战略性资源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和县城，《征途》的优势更明显。
“比如在这些中小城市的网吧里，我们两家争着贴招贴画，你盖我的，我再盖你的。如果我们的招贴画被对手盖了，我们的人肯定会在24小时之内发现，而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如，招贴画大家相互盖，而我们的人很快想出一个妙招，就是把招贴画做得比对手大一圈，边上全部写上“征途”，让对方如何都盖不完。这就是执行力的差异。”
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