有些朋友看过我HR沙龙的博客，感觉我的心路历程坎坷，在企业里从事HRD工作时困难重重，情绪也是多变的。一语点破我这段经历的原因，是定位的问题。 从我自身职务的定位，我不禁想得更多的是，我们大家人力资源部门目前普遍定位的问题。很多HR同行都面临跳槽或正在待业。大家都感觉累，不快乐，甚至痛苦，聚在一起时，很有点英雄相惜的感觉。 我感觉，这些是普遍定位出了问题。HR部门在企业里是HR各模块的指挥官（但又不是比部门经理高一级的垂直上级），部门经理是在被动执行(不愿意被平级指挥），老板在一旁，喊着支持的口号，却是以旁观者自居（不懂HR，也不知道能不能成，不如先看）。 招聘的方法和技巧教了很多，用人部门还是个人喜好在招聘，甚至近亲繁殖，HR好心力推的，用人部门根本看不上。 绩效管理，视老板的投入与态度，用人部门有不同程度的抵触情绪，以不知如何制订KPI为由，希望人力资源部把用人部门指标制定都包了，有了争议，人力资源来救火。 培训管理，内训讲师不在意你那几个课时费，当官的都没有时间来讲课，上班时间安排培训吧，老板不乐意，下班时间培训吧，员工打瞌睡。 ......几个月之后，绩效管理推不下去了，培训效果甚微，招聘来的人老板看得上的没几个，老板开始对HR不满意，用人部门开始质疑HR部门存在的价值，员工觉得有HR是个保障，没有吧，更好，谁让拿绩效来折磨我们呢。 问题在哪里？在定位，角色的定位。 HR只能是教练，只能灌输HR理念与技能给老板，培训部门经理HR的专业技能。 而我们大多时候，被老板认为我们是承包户，你来，人就交给你，选、用、育、留都是你的事，哪个环节有问题都是你HR的问题，部门经理认为，你HR一来，麻烦事就多，绩效指标我们不会定，你来定，表格你来设计，培训你自己组织自己讲，好好的，我们对员工心里有评价，你非得表格管理，目标管理，破坏我下属的团结，非要分个三六九等。你既不能为企业创造价值，还找麻烦，而且还对我们指手划脚，要求那么多，你以为你是老几？还不是我们在养活你！ 所以，老板和部门经理，都在依赖你HR专家的能力去开展人力资源的管理工作。我们都在替老板和部门经理做事，所以我们的绩效管理要失败，所以我们要成为矛盾的集中地。所以我们要承担有责无权活受罪的局面（这个责是他们强加给我们的）。 要纠正一点，在去到一个企业，和老板谈时，就要纠正这一点。我们来是教方法，培养部门经理HR技能，监督执行角色的。再搞承包，还会逃不脱痛苦的状态，要明确一点，HR的执行在部门经理，有问题，追究他们的责任。 而且更重要的是，HR要有法定权力，因此我建议，在中小民企，HR应该为总监，其它可以是经理。在大企业，HR应该任命为副总经理。这也是为什么国企人事管理能执行，在民企，怎么折腾怎么努力，都是自作多情，一个人在战斗。 韦尔奇在《赢》这本书中曾强调：HR工作一定是企业第一，第二把手要抓的工程。 定位不改变，我们必将成为要牺牲的第二代，第三代HR职业经理人。 话又说回来，要想做第一，第二把手，HR你的修练又到了几成？是否有全局观，是否熟悉公司业务，是否有影响力，包容心，持久作战的决心？ 甚至，财务，供应链............样样，你都得去了解，呵呵！ 由此便又想到，如果是从销售转来做人力资源的，也许更合适。（话题说远了，欢迎大家探讨！） [此贴子已经被作者于2008-7-23 18:27:34编辑过] | 
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