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----以一个合理的成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等都要稳定。需要的不再是技术创新，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情
----很偶然的机会，在书店里看到一本1998年出版的书，书名为《权力的48条法则》The 48 laws of power，书中指出了48条取得权力的方法。细细读来， 有很多方法的确让我茅塞顿开。
----我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我说：“你知道吗， 这本书上说要取得权力，就不能表现得比上司还优秀。不能太相信你的朋友，要学会利用你的敌人。让别人帮你做事，然后想办法把功劳归于自己。对别人表面上要做朋友，私下要做间谍！”
----女儿的回答让我愕然：“ 我们在学校里就是这样的！” 我马上又感到很放心， 一个十三岁的孩子已经懂得生存了。随后便是惊叹自己的变化， 前一段时间，有一位朋友嫌我太认真，不无揶揄地说：“你还真把自己当根葱啊！”话是有些刺耳，可却是让我这个读了多年书，尤其是还念到管理学博士的人认识到，应该调整一下自己心态了。
----从小学到博士， 一路优秀下来， 这样的人是幸运的。这样的“秀才”们一直是社会的宠儿，无论走到那里，只要考试成绩好，文章好，其他的一切都有人安排好了。学术界虽然也有斗争，但比起商场上， 着实是小巫见大巫。不过，某种意义上讲，这样的人也是悲惨的，他们生活在一维的世界里。对他们中的很多人来说，竞争只是意味着多在一流杂志上发表一些文章。偶尔出现几个狂妄的，想来商场上混一番，常常碰得头破血流。
----从大学商学院里走出来，在企业中工作几年之后，远离了讲台和书本，扎扎实实于企业实务，我感觉自己有了很大的变化，对于自己习读多年且自认为颇有心得的管理理论有了新的认识。 趁着在美国度假的闲暇时光，把自己的伤疤揭一遍，竟也发现可以归结为以下几点。大家都是读书人， （虽然现在俗一点，但美国的博士证书还在，且不是“克莱登”大学发的，谁要说我现在已经不再是知识分子，定和他急！）如果在什么地方能给你提个醒， 这文章就算没白写。
----其实秀才们做生意不顺的原因，主要是自己不能尽快从几个误区中跳出来。
----误区一：秀才们长期以来讲究创新，为之面红耳赤，为之汗牛充栋。其实作为一个企业管理者，你基本不需要创新。关键是要把那些旧得不能再旧、人人都知道的道理做好。
----在大学里，秀才们追求的是创新，或者说是标新立异。 其实我们都知道，真正的创新是很难的，大部分文章只是体现了作者想创新的主观愿望。如果你曾经为此内疚过，现在进了生意场就大可不必了。原因何在？文章里创新是没有风险的，写好了，一鸣惊人； 写不好， 别人也不会跟你记一辈子仇。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡说八道一般在读者刷新因特网页面的一瞬间就被遗忘了。但进入生意场后就不一样了，随便创新，一不小心，银子就没了。因此，在EMBA的课堂上 老师说得口干舌燥，那些老板学生们又是点头，又是发言，但聪明的人回到公司后仍然我行我素。个别人想使几个刚学到的新招，多是哑巴吃黄莲，有口难言。知道找同道中人说会被讪笑，又不能把老师告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在东南亚的一所大学里讲授EMBA多年，教的那几招其实自己都没试过，基本上属于道听途说，人云亦云。如果要追究责任，那些管理书籍的作者和出版社都脱不了干系。 我话说到这里，你要再去乱试，就别再怪我了。
----前一段时间出了一本书叫《执行》，作者是企业界的前辈，说了一个大实话：“做企业贵在执行”。 绝大部分产业在技术的先进程度上都远远落后于大学和科研院所。（有些行业如半导体和生物科技可能不太一样。）对于企业来说，挑战不再是向世界证明自己能把一个样品做出来，而是要以一个合理的成本把产品大量地生产出来，而且质量、规格等都要稳定。要做到这一点，需要的不再是技术上的创新和突破，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。我们可能需要对生产流程进行合理的安排，对员工及时培训，有效的管理原材料的采购和不许在车间里随地大小便。 一个秀才经理可能会发现这些工作缺乏智力上的挑战性，但做不到， 就是执行不力。对于那些在大学里看着生意场而蠢蠢欲动的秀才们，如果你们就此打住，便无须再读下去。一是因为对你来说，这下面已经都是废话了，读了浪费时间；二是我怕你越读越对我这人没好印象。我现如今正想混回学术界，不想今后万一碰上被你数落。
----误区二：理性思维是学术研究的根本，但生意上的决策多属于拍脑袋。你如果事事都太认真， 一会贻误商机，二也会得罪人。
----不要去相信管理案例和教课书上的那些往往让人拍案叫绝的故事，那都是马后炮！当事人往往是在事成之后才去总结成功的经验，然后发现世界上又多了一个伟人。所谓天时地利人和， 一个靠两万块钱起家的人把公司做到一百亿，如果他告诉你当时就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在于自己不断地努力，这些努力大多是拍脑袋的结果，有些做了无用功。但当时机到来的时候，他恰好是准备得最好的一个。
----在市场信息还不十分畅通的今天，许多决策只能靠拍脑袋。这是为什么企业找人，特别是经理级人才，一般多重经验，轻学历。 CEO的工资可以是MBA的100倍，那是因为他们的知识与经验是任何一个商学院都学不到的。这里有如何选择新产品的经验，如何打开一个新市场的经验，也有如何玩弄董事会、 华尔街和股东的经验，少一点都不行。这不是讽刺，我的的确确认为商学院应该调整自己的课程，培养一些实用的人才。MBA的工资毕竟是衡量一个学校好坏的标准之一。举一个例子， 一个企业迟迟不能交货，产品是一套大系统，客户大为光火，云本周再不交货， 就要取消订单。企业知道自己再需要两周就可以把系统所缺的一个板子做好，问题是现在该怎么办？答案在文章最后，不过你现在别看。去把这个问题出给你的学生和下属，然后把他们的答案和你的答案与文章最后的“标准”答案比较，如果没有“标准”答案好，我真的劝你别再读这篇文章了，回头是岸啊，切切！
----误区三：秀才们被别人尊敬惯了，进了生意场，这时就得学会调整心态。银子面前人人平等，别再处处指望别人让你三分。
----当老师和当演员很像，都有一个舞台，上台之前都要练功。老师们则称之为备课，其实是一回事。当老师和当演员又有不一样的地方，简单地说，老师明显要高演员一等。演员的戏演不好要被观众哄下台，学生看老师表演一不留神打个盹儿，轻则罚站，重的要写检查。演员只敢把戏一场一场地演好，前一场演好了，才敢指望观众来看下一场。老师就不一样了，总演连续剧， 每周至少一场，连续十多周，谁敢不来，那叫旷课，到时候给你爸妈告上一状，让你吃不消。 再说演员从来不敢指望观众把什么都记住，台上演戏， 台下一乐也就算完事了。谁能像老师，到演出末了还要考你。现如今演员做久了也知道个中的酸甜苦辣，得着一个机会，就把自己的称呼给改成老师了，显然是知道这中间差别的。
----但话说回来，进了商场，你就不再是老师了。大家都瞄着客户口袋里那点银子，想着怎么让它们属于自己，谁还一定得尊敬谁呀！其实在生意场上，唯二受尊敬的就是权与利。人， 别管他是谁，只有在成为这两者的载体的时候，才会受到尊敬。而且这种尊敬只停留在现在时， 不信你从老总的位置上下来，再看看有谁还尊敬你。
----记得有人比较过英美两国的文化，英国人的行为就像是在打板球，输赢不重要，重要的是打法正不正确。美国人就不一样了，记得上次女足世界杯吗？在中美点球大战时，那位美国守门员骗过裁判，在中国队员出脚之前先移动，成功扑出点球，帮美国队赢得了世界杯。事后，在美国媒体的采访中，她们竟将此作为一个亮点来炫耀。美国人只重结果，不讲究形式。企业向来是以成败论英雄，安然被抓出做弊，那是德州人过分张扬，功力还欠火候。 一个管理者，如果只能素，不能荤，在实战中就比对手少了一个致命武器，而要能素能荤， 就要放下“老九”的架子。下午在在全厂大会上要能夸夸其谈，晚上还要学会翻墙进入厂区去暗访，看工人是否偷懒。天亮后还要去赴市长的酒会。我不是在信口开河，确有其事，信不信由你。
----误区四：秀才从商要么是被商场上的 “伯乐”相中，要么是自己把自己相中了，总之，是带着 “我是人才” 这个想法下海的。你会发现，是不是人才，其实并不重要，重要的是别人是否用你，而这里的学问就大了。
----企业里的工作基本上都是集体行为。企业大了、年代久了以后，就变成了一个小社会。在这里面，有各种各样的利益团体，企业的资源都掌握在这些利益团体的手里。你要成事，就要先进入这些团体中去。如果通过多年的努力掌控了一个利益团体，你最看重的是什么？如果你说最看中“才”，那你丫还是一个书呆子，我是够不着你，只好照自己的屁股踹两脚。
----大部分企业，不，应该说所有的企业在日常运作中，既不在为人类的存亡奋斗，也不是在为国家的兴衰努力，企业的大小老总们之所以愿意在宣传大道理上花银子，那是市场部有这份预算，最终还是为了自己的荷包。西方的组织理论认为组织是个人在寻求自我利益的时候，为解决个人无法解决的困难而形成的临时机构，在这个机构里，个人利益是最重要的，当企业利益与个人利益发生冲突的时候，企业利益就要让位。当然，那些积极维护自己利益的人会搬出各种冠冕堂皇的理由来说明他们为什么只用忠诚的庸才。你要是还真信，就再在自己的屁股上踹一脚。所以，要学会一脸忠心地打入重要利益集团，管理上叫团队精神。 只有在进入了权利的核心后，才谈得上去做一些事情。
----我真佩服你能把这篇文章读到这里。看来你不是已经做好了心理准备去下海，就是还没睡醒。 让我把前面提到的标准答案给你，然后我就撤了。你好自为之吧！
----标准答案当然是立刻把系统发出去。 板子没做出来不要紧，用个坏的代替，记住扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试了半天发现少了一根数据线打电话来问的时候，两个星期也过去了。你这时要假装无辜：“这帮他X的工程师，做事总是丢三落四，这样吧，我立刻派人把数据线给你们送过去，同时为表歉意，送你一个新版本的板子，这次也一并带去，并帮你搞定再回来。”这会儿就该轮到客户对你千恩万谢了。只是别忘了让去的人将坏板子悄悄带回来。
----童雪松：美国乔治·华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学博士后，曾任新加坡国立大学商学院助理教授，讲授企业战略管理。现任职于一家著名跨国公司。
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