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集权、分权抑或机制
——论集团公司对下属子公司的控制模式
题语
企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军；企业的集团化发展也成为许多企业以及地方政府发展地方经济的构思和手段。随着众多企业集团的建立，如何构建现代集团企业的治理结构，如何建立对下属子公司和分公司的控制模式已经成为大家关注的焦点。集权抑或分权成为集团管理者的抉择；但集团公司的发展到底有多大程度上决定于分权程度的抉择呢？还是更多的时候取决与集团如何建立规范的控制机制，全面地贯彻集团的战略意图？
现状描述
随着企业的发展壮大，企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择；但随着集团的成立，企业原有的管理体制与现行的经营业务出现了比较大的偏差，许多企业集团的业绩都不够理想，如何调整集团中心与子公司的管理体系，如何明确集团中心在集团中的定位和职能都成为急需解决的问题。下面是我们在咨询过程中遇到的企业集团的两个典型例子：
现状1：国内最大的公共交通运输集团公司。资产规模为95亿元，下属子公司与二级子公司138家，涉公交运输、出租、汽车制造、汽车修理、房地产、物业管理、广告、旅游、餐饮等各种行业。集团主要经营城市内公共交通，对下属的八个运营分公司安排详尽的工作计划，统一拨款，并在每季度安排工作反馈和考评。集团下属的出租公司为国家划拨的全资子公司；集团对出租公司仅按年度下达生产计划并于年终汇总统计，出租公司的主要经营权都在子公司自身。出租公司下面亦有超过10家的子公司，投资业务范围也非常分散；随着经营收入的提高，出租公司的管理等费用增长迅速，每年实际的净资产回报率仅为万分之一，而出租行业的平均净资产回报率应该在10%左右。
现状2：国内最大的药材经营集团；资产规模为12.7亿元；下属全资、控股和参股企业39家，主要涉及中药材、中药饮片和中药生产、经销和科研等业务。集团前身为实施行业管理的行政单位，集团成立后自身主要经营北京市场的药品批零业务和药材的吞吐业务，集团主要职能部门主要围绕本事业部开展工作。随着业务发展，许多原来的省级药材公司无偿划拨成为集团的二级公司；集团设立了投资管理部对子公司进行管理。投资管理部安排的主要职责是参加子公司的股东会议，并负责回收每年的股利。下属子公司都运作相近的药材、药品批发零售业务，但业务几乎没有什么关联；各子公司各自为战，市场巨大的竞争压力下，许多子公司经济效益低下，部分甚至出现了亏损的局面。
特点分析及评述
上面两个案例是管理模式有待于改进的企业集团，他们之间存在一定的共性。从集团公司分析，主要有两个特点：一是集团公司对原来直属业务的指导方式没有太大的转变和调整；一般都采用了原来集权管理的方式，大力干涉日常业务管理。二是对新进入的子公司缺乏控制，主要采取分权的管理方式，相关业务缺乏统一规划。
对子公司而言，也有两个特点：一是集团公司对子公司缺乏必要的支持和引导，对子公司的业务拓展和发展没有大的影响力或帮助；二是子公司比较看重自己的独立法人地位，注重追求自己的独立地位和利益，认为自己的法人资格和地位不应该受到侵犯。特别时在子公司不是集团的全资子公司的时候，确实是存在如何避免集团中心作为子公司大股东对中小股东利益的侵犯的问题。
集团公司与子公司之间的矛盾关系，可能由于许多子公司是先于集团公司成立运营，有自己一套比较独立的运行机制，而集团公司缺乏相应的管理权威。集团公司对子公司管理的强化在子公司看来可能是对自己利益的剥夺和侵犯。而实际上许多集团中心的作用也仅限于此，就是对年终利润的分享，而对子公司的利润没有自己的贡献。
一些子公司通过各种合法或非法的方式和途径来规避集团的监管和控制，而集团公司又希望通过某些途径和手段保证自己的利益，集权和分权成为两者的关注焦点。“一管就死，一放就乱”，这本是用在政府对企业管理模式的评价竟然在集团与子公司之间也如此的恰当。
集团中心控制模式分析
相对集团总部对子公司的集权程度的把握，有许多实际的操作模式。
例如，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一般地认为集团管理模式可以分为经营式、战略控制式、战略建构式和财务控股公司四种模型，如下图一所示，其中集团集权程度从经营式到财务控股式逐渐降低。在经营模式当中，集团中心需要具体关注下属公司的经营状况，提出并领导大部分的投资计划和改善方法，并介入每月的财务、营运审核，负责对主要议题的决策。战略控制式的集团中心主要
是制定、修正下属企业的战略，协调帮助下属企业运营和监控财务、资金运营。战略构建式集团中心是在集团整体战略的基础上指导修正业务单位自行建立的战略，并协调下属企业运营和监控财务、资金运营。在财务控股模式下，集团中心的主要工作是在投资组合中投入或购买或售出有投资价值的业务，一般不干涉子公司业务，只有在非常情况下介入下属业务单位的营运。
还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。
集团中心控制模式设立程序
集团中心控制模式本身并没有什么优劣之分。集团中心在运作中与下属子公司之间出现矛盾，其本质也不单单是集权管理还是分权管理那么简单。在具体的运作中，不管集权还是分权的控制模式，都有许多成功的管理典范，也有许多失败的案例。保证集团公司的良好运作，除了集团管理模式的选择之外，更重要的是需要有一整套的相关机制去协调、配合。就象以上提到的两个案例，对于国内的许多集团公司而言，机制和制度的缺乏才造成了集团管理模式选择的困境，影响了集团与子公司之间协同效应的发挥。
图二为企业战略规划与集团控制模式选择关系。集团控制模式的选择应该以集团企业的使命、愿景和集团战略为基础；在选定控制模式后，还相应地需要一整套组织结构、职能战略、业绩指标等相配套支持；在此基础上指导下属业务单元战略设置和业务发展。
集团控制模式的选择，其关键应该而在于无论选择何种管理模式，都应该保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
集团控制模式选择的原则：1、集团需要有明确的发展战略目标、 2、集团与子公司的管理分权模式需要与集团的现状相适应 3、集团的组织架构调整，精干、服务和效益
结语
集团控制模式的选择只是集团公司构架和发展的一个部分，离开整个构架体系单独谈论控制模式。
许多时候，我们关注的是企业运作中的一些细节和表象，集权与分权的选择、集团中心与子公司之间的权力之争就是其中的一些表象。在真正解决集权公司整体构架体系和机制之前的权利分配，只能是集团中心与子公司中政治力量的暂时平衡；在缺乏机制保证的情况下，在公司政治出现一定变动的情况下，集团中心在运作中终会重新面临同样的问题。现代企业制度和治理结构的建设，必然需要逐渐从这种人治的运作模式逐渐调整到以制度建设为基础和保证的治理结构发展。现在是大家该做出抉择和调整的时候了。 |
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