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琼·R穧卡扎巴赫、道格拉斯·K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人，他们也是国际知名的《团队的智慧》的共同作者，卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年，史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员，也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在《团队的智慧》一书中，作者力图发现决定团队表现差异的因素，在什么地方，通过什么方式，团队才能工作得最为出色，而高级管理层又应该怎样提高团队的效率。诚如书中所述：我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其
一。
团队工作的本质特征
对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。
大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。
团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。
成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：
一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。
二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。
三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。
当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。
团队的技能要求
从那些成功的团队中，可以发现其规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。
除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来容易，但这却是团队的失败之处。团队的技能要求一般可分为三类：
技术和专业知识让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往一起处理医疗事故和人身伤害的案件。
解决问题和制定决策的技巧
团队必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。
人际关系技巧如果缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。
团队如何有效工作
高效的团队为了一种共同的方式，也就是为了实现目标如何分工合作而付出努力。在那些成功的团队中，每个成员都承担着同等数量的工作，所有的成员，包括团队领导在内，都要以具体方式为团队的工作成果贡献力量。这是驱动着团队成绩的情感逻辑的一个非常重要的因素。
除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算做真正的团体。如同集团目标和工作方式一样，集体责任是对成员集体的考验。比如，考虑一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的细微但是重要的差别，前者可以过渡到后者，但是没有后者则没有团队。
当面对需要集体努力而不是个人奋斗的挑战时，像惠普以及摩托罗拉这样的公司拥有一种根深蒂固的职业道德，使得团队能够有机地凝聚在一起。在这些公司中，共同责任的概念已经成为一种常识。“同舟共济”是他们的工作方式。
当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报。
从另一方面看，单纯为了改进工作、交流、组织效率或者成功而组建的集团很难成为高效率的团队。只有当设定了适当的目标之后，关于目标以及实现目标的方式，或者，他们可以接受并与同事一起共同承担责任。
几种类型的团队
团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。团队一般可分为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。每一类团队在实际操作中都面临不同类型的挑战。
提供咨询意见的团队这些团队包括了特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。
生产和经营的团队这些团队成员包括那些身处一线负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其它企业增值行为的人员。
在决定此类团队如何发挥最大功效时，高级管理层应该集中精力于所谓的“企业关键点”，也就是最直接决定企业产品和服务成本与价值的那些地方。如财务管理、顾客服务、产品设计以及生产效率。如果“企业关键点”依赖于多种技巧以及判断能力的实时结合，那么团队将是最佳选择。
负责管理的团队虽然许多企业领导将那些向他们汇报工作的团体称为团队，然而事实很少如此。那些真正的团队很少将自己作为团队看待，因为他们是如此地投入于自己的工作。这样的团队可以在企业从上至下的任何职能和部门级别中出现。不论他们负责管理着几千员工还是几名员工，只要他们管理着某项业务、工程或者职能行为，他们都是负责管理的团队。
团队的生命力
我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。但是这并不意味着团队将取代个人努力或是正规的企业层级结构和体制。相反，团队将加强现有的企业结构，在层级结构限制了发挥最佳功效的地方，团队都为企业提供了机遇。因此，新产品的革新需要在保留企业结构功能精华的同时，通过团队方式去其糟粕。同样，通过自我管理的团队能在保留层级结构的管理和指导的同时，灵活自如地实现一线生产能力的提高。
每个公司都面对着具体的工作业绩挑战，对此，在高级管理层的手中，团体是一种最实际、最强大的载体。因此，高级管理层最重要的角色是关注企业的业绩表现，并寻找开发能够实现这些目标的团队形式。这意味着他们必须发现团队取得成就的潜在独特优势，在团队成为最佳工具的情况下能够运用团队战略，并为了提高团队的功效而促进团队基本规律的运作。这样，企业的高级管理层能够创造一种理想环境，使得团队以及员工个人和企业整体能够取得成绩。 |
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