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迈克尔·戴尔正在对他在24年前一手创立的直销模式，进行一场“自我否定”式的革命。 戴尔的自我颠覆 4月17日，戴尔宣布产品开始进入300多家苏宁店，还将进入五星、美承、恒昌和和雍旗下的几百家PC零售店销售。而这时，戴尔产品已经覆盖到900家国美零售店，分布在全国145个城市。 此前，戴尔以其直销模式在商用市场上风光一时，但随着目前全球消费市场的规模快速增长，直销模式就越来越显出它的问题来。数据显示，戴尔在消费领域收入仅占其收入15%，而惠普却有约55%的业务在消费市场。 在2006年第三季度，戴尔全球PC霸主的宝座被惠普夺走。戴尔业绩明显偏离了华尔街的预期，原CEO凯文·罗林斯无奈下课，戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山，执掌CEO权杖。 而迈克尔·戴尔从2007年2月份复出后，立刻以变革者的姿态出现，他首先做出的举措是向自己一手创立的直销模式“开刀”。他在一封发给所有员工的一封电子邮件中指出：“直销模式是一种创新模式，但不是宗教。直销不应该是戴尔增长的唯一方式”。 戴尔“精神人物”的这句变革“号令”一出，整个戴尔公司开始投入了全方位的变革中，其中变革最大也最令人关注的就是对销售模式的改变。从去年6月份，戴尔开始在美国的沃尔玛超市销售电脑，戴尔从此颠覆了其延续23年之久的单一的直销模式。 卖场戴尔 进军零售市场，是戴尔打破直销模式的开始，也是戴尔要在个人消费市场上追赶惠普所迈出了关键的一步。 以前，戴尔进入任何一个新市场都是从大企业客户做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业和家庭用户在内的消费业务，这是整个戴尔公司全球通行的做法。这是戴尔首次把消费业务独立出来，并作为一大战略重点，这在戴尔历史上，是一次颠覆性的转变，戴尔还引进原摩托罗拉手机部门总裁Ron Garriques担任消费部门的负责人。 戴尔在美国很早就做消费业务，而且还占很大的比例，因为美国消费者较习惯网上购物。但在中国的消费业务是去年才开始的，去年第三季度才单独成为消费业务部门。该部门的负责人、戴尔大中华区消费业务总经理杨超也是这个时候加入戴尔的。和他的全球大老板一样，他也来自摩托罗拉手机部门。 杨超加入戴尔后，马上投入到戴尔的零售业务建立中。因为戴尔以前没有零售模式，一些都是新的，从组建团队、内部协调，招聘零售店面促销员，培训和管理促销员，到进店等等，“一切都是从零开始”。 在谈到戴尔的改变时，戴尔中国区总裁闵易达多次强调：不是为了改变而改变。杨超具有丰富的零售市场经验，但他不能全面照搬以前的经验，而是把自己的零售经验和戴尔的直销模式进行了整合，推出了全新的零售模式——戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化（网单）两种销售形式。也就是，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店接受客户的个性化定制需要，到戴尔网站上定制。 据杨超介绍，零售业务中“网单”业务成长非常快的，在整个国美系统销售的戴尔产品中，网单占有25%。目前国美在全国的900家门店，有400多家可以接受网上订货。 “现场卖货不是戴尔的优势，我们的长远规划是所有的店面都可以做到，同时即有现货销售也有网上订购。”杨超说。 戴尔由以前做直销——不用和消费者面对面打交道，转做直接面对消费者的零售业务，的确是一大根本的转变。杨超说他现在最大的挑战在于要花费很多精力在沟通上。杨超的团队，既有从外面招聘的人员，也有很过是戴尔内部从直销部门转过来的，这些人技术很强，对产品的熟悉，但是在面对面与客户沟通方面较弱。他要花费和这些同事沟通，怎样客户交流，怎样推介产品。戴尔以前宣传产品主要是配置是什么，价格是多少，很直接。但杨超认为这不一定能打动消费者。“做消费类的生意，首先就要理解消费者，用消费者熟悉的语言与消费者交流，消费者很多人不感兴趣也不一定要了解什么配置，他们关心的是应用和体验。” “戴尔正在着手解决怎么样把顾客吸引到我们的店面来，会有一系列的动作推出来”，杨超说，如戴尔中国从4月1日开始全面引入国际广告公司WPP的市场合作计划，相应的宣传推广方案都在酝酿中。 渠道戴尔 在针对消费业务的零售渠道全面拓展之时，戴尔的商用渠道计划也在酝酿过程中。去年9月份，曾担任惠普中国公司商用PC部门总经理的麦沛然“空降”到戴尔，负责组建戴尔中国的渠道部门。 麦沛然加盟戴尔马不停蹄地从渠道技术建设，建立团队等同时360度全方位展开渠道筹划工作。4月2日，戴尔正式宣布成立中国渠道业务团队，并在国内首次启动渠道合作计划。 新成立的戴尔渠道部门分为两部分：一部分是针对行业的行业合作伙伴，重点放在一二三线城市。另外一个团队侧重在区域覆盖，即四六级城市。 这也是戴尔在区域中小企业市场追赶惠普、联想的重要举措。惠普近几年推行的网格化渠道战略，区域扩张异常凶猛。惠普信息产品集团中国区总经理张永利介绍，现在中国惠普PSG已经有40%的营收来自纵深市场，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道将完全覆盖中国所有5级以上城市，惠普的产品发布、活动、广告、宣传的主力也转移到了区域中小城市。 相比之下，在区域市场拓展上，戴尔被甩在了后面。因为四五级市场，用户对惠普、戴尔等国际电脑品牌并不认知，也不习惯网上沟通，他们更加信任当地知名的的品牌或经销商。戴尔对大客户有“杀伤力”的直销模式，在区域中小企业市场“水土不服”。戴尔公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，戴尔目前在中国的市场覆盖能力从目前只能覆盖一、二、三级市场，他希望通过与渠道伙伴合作，逐步可以覆盖到四、五、六级市场。 与惠普等竞争对手不同的是，戴尔的渠道模式也是有戴尔特色的。戴尔与渠道合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式。和戴尔与国美等零售商的合作一样，戴尔的商用产品合作渠道，也坚持“根据用户的需求为其定制电脑”。戴尔渠道模式还有一个特色是不采取总代理模式，而是直接面向合作伙伴，跟最底层、面对客户的经销商直接合作。而此前大量的销售戴尔产品的“灰色渠道”，如果符合要求，也有被“招安”的机会。麦沛然表示，他预计今年之内会发展1000个合作伙伴。戴尔定下2008年的目标，覆盖区域由现在的90多个城市提升到1200个城市。 但对于一家擅长直销、所有的管理模式都是按照直销体系打造的公司来说，要做好渠道销售是非常大的挑战。业务模式的调整，意味着内部管理和人员结构都要进行相应的调整，这也许需要一个很长的过程。 服务戴尔 迈克尔"戴尔复出后，除了打破直销模式外，还加速由PC向提供解决方案的服务厂商转变。 现在大企业客户越来越倾向 “一站式”的购买——由购买单个产品到整个解决方案。IBM、惠普近几年来的发展都是朝向整合多项产品和服务的解决方案进行，戴尔也清醒地认识到客户的需要，也要做IBM的“追随者”，把服务业务向高端进行了延展。而戴尔清楚，要给客户提供完整的解决方案，软件是戴尔的短板。 迈克尔戴尔复出后，进行不少的收购案，基本上是围绕软件和服务进行的。这些被并购的公司大多是中小型规模的商用软件公司，包括计算机管理软件业者Everdream、网络储存技术公司EqualLogic、远程监控和IT管理架构服务供货商SilverBack Technologies、以及The Networked Storage Company，又在2008年初花了1.55亿美元买下电子邮件管理公司MessageOne。 在迈克尔戴尔的核心管理团队中，有一位举足轻重的人物，他就是史蒂夫·苏肯布罗克,他掌管着戴尔服务部门，在2007年2月份加盟戴尔之前，是知名IT服务公司EDS的首席运营官。史蒂夫·苏肯布罗克加入戴尔后，不仅对服务业务也重新进行了规划和延展，还帮助戴尔策划企业级战略远景，并提出“简化IT ”理念（要知道，戴尔以前从来不提什么口号的） 实际上，戴尔的服务业务早就存在，但在以前主要是支持服务，也就是维修服务。去年，开始加大IT基本架构顾问服务的拓展力度，如数据中心托管；以及针对桌面产品的外包服务。 目前戴尔服务全球约有60多亿美元的收入，约占戴尔总收入的1/10。然而，在公众的眼里，戴尔还是一家PC公司，戴尔的服务形象还没有确立。但好消息是，戴尔拥有巨大的客户基础，服务的发展空间还很大。 文／李云杰 发表在近期的《IT经理世界》 | 
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