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【情景再现】
案例一：导演和明星的妥协
20世纪40年代中期，霍华•休斯制作了一部电影名曰《不法之徒》。请美国电影明星珍•拉塞尔主演，并签订了一个一年 100万美元的合约。12个月后，拉塞尔找到休斯：“我想依照合约规定得到我的钱。”而休斯却说，他现在没有现金，只能拿不动产做抵押。拉塞尔根本不听休斯的任何借口，她只要属于自己的钱。休斯一再对她说明目前资金短缺，要她再等一等。而拉塞尔则指出合约上清楚地说明一年后付款，她的要求合理合法。双方的要求无法和解，争执越来越大。于是在一种咄咄逼人的敌对状况下，各自找来了律师，看来似乎只有诉诸公堂才能解决问题。但是后来拉塞尔改变了主意，她对休斯说：“你我是不同的人，有不同的奋斗目标，让我们看看能不能在互相信任的气氛下分享信息、情感和需要呢？”休斯表示同意这一提议。双方彼此合作，创造性地提出了一个能满足双方需要的方案。他们将原来的合约改为以20年为期，每年付款5万美元。合约上的总金额不变，但付款的时间变了，结果是休斯解决了资金周转困难的问题，并获得了本金的利息。拉塞尔的所得税逐年分期交纳，减轻了税额，因而也获利。双方不仅保住了面子，而且也摆脱了诉讼纠纷。真可谓双方合作，满足了不同利益的需要，都是大赢家。
【案例点评】
一个好的方案仿佛谈判的催化剂，能够使双方快速达成协议；优良的谈判方案能够反映双方的共同利益。简单讲，就是在让对方觉得无从拒绝的条件下接受己方的要求，同时满足己方的利益。
上述案例是好莱坞每天都在发生的事情。如果双方坚持原来的立场不变，结果只有一个：不欢而散并且诉诸法律。但最要命的是这并不能解决问题，演员还是不一定能够拿到最多的钱。幸运的是双方并没有被眼前水火不容的立场分歧冲昏了头脑，而是基于共同利益的实现提出了务实可行的创造性解决方案。从而圆满的解决了问题。仔细想想，在诸多的诉讼和争端中，如果争端双方都有这么一点点谈判精神的话，能化解多少本来不必要出现的恩怨。
创造性的方案并不是来源于灵光突现，而是来源于对共同利益的详细分析和长期经验积累形成的商业感觉。
谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案！
【实用理论】
“条条大路通罗马”，这句话用在谈判上也是恰如其份的。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而普通谈判人员习惯于采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。
谈判不可能一帆风顺，双方的分歧或者磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然这种替代方案一定既能有效地维护自身的利益，又能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判中的主动。不要试图在谈判开始就确定什么是唯一的最佳方案，这往往阻止了许多其它可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，即能顺畅无误地到达目的地。
一、创造性方案的四大杀手
在对问题的解决上，必定存在多种可能的选择。然而，谈判的双方往往意识不到多种选择方案的必要性。在协商中，很多人总认为自己是正确的，并没有看到思维的潜在障碍。在谈判中，有四种典型障碍影响了人们对于多种可能性选择的视线，它们分别是：
急于判断和下结论
解决问题的方案是不会自然而然地被创造出来的。人们的天性是因循守旧，对创造性最有害的就是批判性的眼光。对于新事物采取“一棒打死”的态度，妨碍了谈判双方的想象。谈判者一方的创造性可能由于对方的存在而受到扼制。
寻求单一的答案
在大多数谈判者的脑海中，创造并不是谈判中的步骤。他们认为自己的工作就是缩短双方阵地的间隔，而不是增加一切可能的方案。谈判者可能说：“我们为要取得一致意见已经够忙了，现在最不需要的就是一堆各不相同的建议。”由于谈判的结果只是单一的决定，谈判者害怕漫无边际地讨论只会延长时间，把事情搞糟。如果对方思维的第一个障碍是过早的批评，那么第二个障碍就是过早下结论。
目光聚集
对于缺乏创造性方案的第三种解释是谈判双方把谈判看做是胜负之争。当选择明摆着是你占了便宜我就吃亏时，为什么还要找麻烦寻求其他方案呢？
把问题推给对方
最后的一个障碍在于谈判双方考虑的仅仅是自己的短期利益。如果一个谈判者希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他必须找到也让对方满意的解决方案。但由于对于问题的单方面感情投人，谈判者也许忽略了共同利益的必要性。缺乏长期的目光，只顾自己，导致了谈判者的单方阵地、单方争论以及单方面的解决问题的方法。
二、如何寻找创造性方案
为了寻求创造性的方案，谈判者需要按照如下行为规则行事：
把设计从决定过程中分开
由于判断阻碍了想象，应把创造性思维与批评性思维分开，把思考可能方案的过程与从选择方案的过程分开，先设计方案，然后再决定是否采用。
作为一个谈判者，创造新鲜的想法就是考虑那些原本不存在你头脑中的方案，因此你有必要考虑与同事和朋友交流想法，这种交流可以有效地将创造与判断过程分开。
思想交流的目的是对当前面对的问题尽可能找到更多的解决方案，其根本规则在于把批评和对方案的仔细斟酌放到以后，大家要做的就是创造各种想法，而无需停下来评价它们的好坏或者现实性。当取消了限制时，一个想法往往会引出另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个的爆炸开来。
思想交流没有什么具体的原则可言，谈判者可以根据自己的需要设计它们。
1）在思考交流之前：
①明确谈判者的目标。交流之后你需要什么结果呢？
②寻找几个交流对象。规模应大到足以相互交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由的思考——通常五到八人之间。
③改变环境。找一个时间和地点使交流不同于正式的讨论。交流越是不同于正式会谈，人们也就越容易相互表达思想。
④让空气活跃。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝酒边谈，可以在风景优美的度假区开会，也可以简单地解下领带，互相亲切地打招呼。
③选一个主持人。交流时需要一个人主持一一保证交流不跑题，保证每个人都有说话的机会，遵守一定的规则，通过发问刺激大家的讨论等。
2）在交流期间：
①与参与人肩并肩坐在一起共同面对问题。肩并肩地坐在一起可以保证每个人在心理上有共同解决同一问题的平等态势。面对面的人容易站在自己的角度对话或争持。
②明确规则，防止互相批评。如果参加交流的人都不认识，会议可以以相互介绍开始，然后明确会议规则，防止批评等与会议精神不符的现象出现。
③开动脑筋。一旦会议的目标明确后，让你和思路无限地遨游吧！为了找到尽可能多的想法，从每一个可能的角度接近问题。
④记录。把所有的想法都记在黑板或者一张大纸上，这会给人们一种成就感，它帮助引发其他的设想。 3）在思考交流之后
①把最可能的方案标记出来。在开动脑筋之后，为了找出最实际可行的方案应松动不准批评这条规则。谈判者仍然是在思考，而不是决定。你只是选出那些应进一步研究的方案，把它们标上记号。
②改进实际可行的方案。改进一个可行的方案，让它变得更现实。
③计划一个分析评价建议的时间。在散会以前，把会议选出的更好的方案列成表，并计划何时商定用那些方案着手谈判以及怎样谈判。
4）与对方设计建设性的方案：
虽然与同自己一方的人相比，与对方设计建设性方案更困难得多，但事实证明却是非常有价值的。困难的原因在于你可能不愿交流的原则而说出一些偏向自己利益的话来，你可能不愿公开一些信息或者让对方误解了你的建议。但互相交流有非常有利的优势，那就是可以充分考虑对方的利益，可以造成合作解决问题的空气，可以在双方间达成共识。
当与对方交流思考建设性方案时，为了保护自己，应该把交流思考与谈判区别开来，后者需要双方冠冕堂皇地陈述观点并随时记录。人们是如此习惯于以达成协议为目的的会议，因此任何其他目的必须明确说明。
为避免显得过于倾向某一方案，谈判者可以同时对一个建议准备两个或多个选择。但无论你是否与对方一起开动脑筋设计方案，把寻找方案与决定方案区别开，对于任何一次谈判都是非常有效的。讨论方案与占据阵地区别很大，在一方的阵地与另一方的阵地相互冲突时，一方对另一方的建议却是持邀请的态度。语言使用也不同，讨论方案时人们用的是询问口气不是断言，它是公开的而不是封闭的。
扩大选择的范围
即使是出于最善良的本意，参与交流设计方案的人往往抱着寻找最佳方案的想法来考虑问题。交流设计方案可以让谈判者创造性地思维，一旦思维冲出束缚之后，他们需要的是寻找建设性的解决方案。由一般到特殊，由特殊到一般，由此增加选择方案。
设计方案的任务包含了四种类型的思维：一是考虑一个特殊问题——谈判双方争论的焦点；第二种是描述型分析——从总体中分析存在的情况，谈判者把问题分类并试着寻找原因；第三种思维方式还是从全局出发，考虑应该做什么和具体做到些什么。通过得出的判断结果，采取什么办法来解决？第四种是要得出一些详细、可行的行动建议。下面的循环图说明了这四种思考模式以及各自的顺序。如果能合理使用，通过这种步骤创造出的具体方案可以解决谈判争论中的问题。循环图提供了一种简单的由一种想法产生其他想法的方法。
【要点精编】
谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案
创造性方案的基础是共同利益
阻碍你寻求创造性解决方案的不良习惯有四个：急于判断和下结论、寻求单一的答案、目光聚集、把问题推给对方
在关注共同利益的基础上，把方案设计与决策过程分离；尽量扩大选择的范围是寻求创造性方案的有效方法
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