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时尚营销必杀技之二：精准定位技能 2008-6-1 2004年的9月底，距离国庆还有几天，北京的金菊遍地盛开。陈老板通过工程建筑包揽起家，机缘巧合，他在南四环边上，靠近大红门服装商圈的地方，获得了一块土地。见识过纺织服装商业地产辉煌和以及背后巨大利润的他，面对当时北京专业及规模纺织品（面料）市场缺乏的情况，鼓起勇气，决心要“打造北京最大最高档的面料市场”，但由于自身能力和实力的问题，不多久之后，面对种种问题和挑战，这个项目连同他一起偃旗息鼓了。 还有另外一个真实的案例。杭州的朱老板早前由在俄罗斯边界纺织品贸易起家，经过多年的积累，具备了一定的资金实力，早年的品牌梦想，随着他资金实力的夯实，愈发强烈，尤其在边界外贸日趋复杂和艰难的前提下，在积累了一定代理国外品牌的经验基础上，朱老板终于自己开干了。在杭州的女装产业背景下，朱老板将自己的品牌定位于高档品牌，高薪聘请香港和台湾的著名设计师合作，进行产品开发，提出了“中国女装看杭州，杭州女装看XXX”的口号。可是不到两年，该品牌的市场业绩差强人意，销售难以为继，亏损达千万元之巨。企业因此陷入大调整之中。 以上两个不成功的案例，共同的原因都在于：企业战略选择错误，自身定位不明确。在一定机会面前，就盲目采取冒进策略，而不顾“处于后发型企业，自身能力、素质需要积累，内外部资源匮乏和协调乏力”的真实情况。这两个企业的案例，和新中国成立之后所犯的错误如此得类似。林毅夫在赴世行任职前，接受《经济观察报》采访时指出，当初新中国成立后，不顾资源禀赋的限制，采取了“赶超策略”而导致国民经济的扭曲，而后中共第一代领导人调整国家战略，采取了“优势发展”的策略，逐渐走上了改革开发的道路。 分析资源现状，挖掘优势成分，这不仅仅可以运用在国家经济战略选择如此宏观的“大事”上，同样可以运用在企业战略和定位相对微观的层面上。北京陈老板和杭州朱老板的辛酸故事，在于他们对于企业战略的选择缺乏行之有效的定位和资源分析。具体表现在：（一）忽视人（企业管理层、经营层）的综合素质，包括管理能力、市场能力、行业能力以及背后的技巧和素质；（二）达到目标所需要的资源远远缺乏，同时不具备整合和吸收资源的能力，企业目标变成天上的月亮--高高在上不可染指。这两点导致了企业的失败。 因此，企业未来想在纺织服装行业欲想有所突破和建树的话，一门关于“精准定位和寻找坐标”的工作必须要做。那如何去做呢？笔者将给出以下建议： 首先，熟悉行业的本质。这是进行精准定位的前提条件，只有对行业发展和竞争趋势如数家珍的了解，才能明白自己在这个行业中的坐标和身份，才能做到“有所为有所不为”；笔者很佩服福建某服装零售品牌的老板，他在面临必须要解决的产品开发问题时，却没有因为一些机会，轻易去做投资。因为他明白，产品开发问题固然要解决，但“企业能不能为，能为到哪个程度”更重要。这归功于他平时坚持不懈地学习和对行业的深入了解。 其次，找寻成功和失败的案例。企业在进行定位之前，这是一项必须要做的工作。熟悉行业本质，是对于普遍情况下的企业行为的掌握。而寻找和分析同样模式下成功和失败的案例，是对于特例情况下的企业行为的运筹帷幄。动向体育的陈义红走出自己的成功模式，很大程度上得益于他基于对体育运动服装的普遍情况了解和基于李宁等体育牌的特例了解。普通结合特列，有助于了解自己在行业空间中的位置。 再者，能力和资源分析。这年代，已经不仅仅是通过一句慑人心魄的口号，一份美轮美奂的企划书，就能达到成功的彼岸。当中国的市场经济越来越理性，越来越趋重于价值回报的时候，企业自身的能力和资源分析愈加显得重要。这过程包括：A、企业目前在管理、产品开发、市场营销、日常营运方面的能力和素质如何？相比行业平均水平和竞争对手是呈现如何养的水准？B、企业达到目标的各项资源是否具备和充裕。如资金、人力资源、市场渠道资源、供应链资源等等。C、在企业能力和资源分析的基础上，试着回答：如果企业在目前的能力和资源状态下，能否满足消费者的需求？与竞争对手相比，这种满足是否具备竞争力？若有竞争力，是否容易被复制？ 最后，进行坐标系设定。尤其在中国做服装品牌的，在导入前，一定要设置这样的坐标系。包括设立一个国外和国内的标杆品牌，并在进行价值链对比和分析，明白优劣势；同时，设定国内的竞争品牌，同样进行价值链各环节的对比分析，包括模式、现状、企业管理、产品开发、市场营销，企业战略及需求等方面的分析。并经常性进行PDCA的检视。 [转载和引用该文，请注明出处：绣服荼靡] | 
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