[分享]北京大学经理有效授权

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:24:31

有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？《如何有效授权》将为您出谋划策，指点迷津。本书深入探讨了授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与...

第一章认识授权

技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来

　　主题词有效授权·认识授权·摆脱忙碌

　　适用情景当琐碎杂务缠身，无法集中精力专注于管理事项时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。

　　授权是一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。

　　? 学会把握授权的时机

　　一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。

　　? 制定清晰而又有所取舍的详细计划

　　授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。

　　? 具备敏锐的洞察力

　　即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。

　　? 配合以良好的协调沟通能力

　　管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。

　　? 对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握

　　应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。

　　采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。

　　9 牢记要点

　　通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来：

　　_ 要学会把握授权时机

　　_ 授权需要管理者制定清晰的工作计划，愿意并且善于进行取舍

　　_ 授权要求管理者具有深刻的洞察力

　　_ 授权需要管理者具备良好的协调沟通能力

　　_ 对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握

　　《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。摩西为此大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支持不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。

　　摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。

　　. 实践练习

　　如果您不确定哪些事情需要授权，那么请您不妨尝试按以下步骤安排自己的工作：

　　1．自己或者由秘书帮忙做一个每天的工作任务表。

　　2．对照工作任务表考虑哪些必须由自己亲自做，哪些应该由他人做，哪些必须由他人做，并给出合理解释。

　　3．必须由自己完成的任务制定每天的时间计划，并且说服自己不沾染那些计划外的事情。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:25:11

技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来

　　主题词有效授权·认识授权·下属积极性

　　适用情景当想使下属工作更充实高效时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时候当然会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。

　　一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，最好的做法是：

　　? 保持理智，不要急于去训斥他们

　　为了要让他们工作起来，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。

　　? 反省自己

　　自己是否把所有的事情都揽过来了，让他们觉得无事可做？自己是否太忽视他们平时的工作状态了，以致于他们觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？自己对于组织的纪律和规范执行是不是太过宽松了，没有在他们心中树立权威？如此等等。

　　? 了解下属偷懒的原因

　　是因为指令不明，使他们不知要做什么事？还是因为报酬低，下属没有工作的激情？或者是因为某些工作让他们做起来非常没有成就感，所以他们不愿意做？或者是他们觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？

　　? 针对不同情况进行处理

　　对于故意拖泥带水、耗磨时间的下属，当然应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；对于其他情况，则以批评教育为主，让他们明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。

　　? 关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数

　　以任务和目标为依据制定授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。让每一个下属都清楚地认识到有没有达到目标，有没有完成任务，自己的行为将面临什么样的结果。

　　? 必须通过授权让他们承担一定的任务和责任

　　授予下属一定的权力，规定相应责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。

　　调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。

　　9 牢记要点

　　下属无所事事时：

　　_ 保持理智

　　_ 反省自己

　　_ 了解下属偷懒的原因

　　_ 针对不同情况进行处理

　　_ 对下属的任务和职责心中有数

　　_ 授权并以责任约束下属

　　张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。

　　他每天上午9:00准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以他每天到办公室后首先是花30分钟左右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟先看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩图非常漂亮，值得一看，这是他的兴趣。

　　当报纸看完后，他总是会觉得有点头晕，因为他看报纸总是太投入了。但是头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。每天他就这样习惯于在10:30开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。

　　后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒：不知公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。

　　张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么，所有的损失已经是既成事实，无法改变。

　　. 实践练习

　　通过回答一些问题，可以了解下属在工作中是否表现积极。请您针对下列问题，看某个（些）下属员工属于哪种情况，从而判断他是否表现积极：

　　1．每天到办公室后是立即投入工作还是先与大伙聊天？（）

　　2．经常带消遣性的书刊杂志来办公室吗？（）

　　3．给他安排任务时，他是很兴奋还是会试图推托掉？（）

　　4．办公室里的娱乐性报刊是不是常常被翻得很乱？（）

　　5．当有外人来访时，他是积极接待还是爱理不理？（）

　　6．开会时，是认真听记还是心不在焉？（）

　　7．会经常就工作的问题来征询意见、提出要求吗？（）

　　8．当主管给他提供了新信息和帮助时，他的表现是关切还是觉得无关紧要？（）

　　参考答案：

　　1．投入工作则该人工作积极，聊天则不是。

　　2．是则不积极，否则为积极。

　　3．兴奋则积极，否则不积极。

　　4．是则不积极，否则积极。

　　5．积极接待则工作积极，否则不积极。

　　6．认真则积极，否则不积极。

　　7．会则工作热心，否则不积极。

　　8．关切则热爱工作，否则不关心工作。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:25:32

技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才

　　主题词有效授权·认识授权·培养下属

　　适用情景当需要提拔下属，培养下属特殊工作能力时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的事物时，都难以全面照顾到。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的左右手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。

　　独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予独特的权力和工作，才能培养出来。

　　1．授予下属独立性很强的权力

　　虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性的工作来培养独当一面的人才是不够的，必须是有相当新颖性，需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。

　　这方面的例子不胜枚举。如：上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在三个月之内了解华北地区的市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的考察与努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。

　　这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务，完成任务的过程也就是其不断成长的历程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了；即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。

　　2．用复杂多变的任务磨练人才

　　要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力必须通过复杂多变的工作任务来锻炼。

　　（1）授权任务必须有相当的难度。仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。

　　（2）授权任务应是长期的和复杂的。时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权任务必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对事情的发展节奏，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务来获得和加以锻炼。

　　（3）授权任务应有一定的灵活性。僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力；否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。

　　穷则变，变则通，通则久。因此要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权应以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新的根源所在。

　　9 牢记要点

　　培养下属成为独当一面的人才：

　　_ 授予下属独立性很强的权力

　　_ 用复杂多变的任务磨炼人才

　　三九集团是国家特大型企业集团，但是提起集团赵总经理，却给人一种随和亲切的感觉。他的管理方式甚至会让人觉得担心，因为他管得太少了。然而这正是三九成功的秘诀，三九公司这种粗放型的管理使三九团队中涌现了一批批精干的管理人才。

　　赵总经理将南方制药厂1 200人的管理大权交给许仲由时，只给了他一句话的交待：“完成市场所需要的生产任务，这是我交给您的目标，方法自己找。”

　　霍树荣出任集团所属三九大酒店总经理，上任伊始就搞机构大精减，裁减人员，合并机构。作为上级领导的赵总经理对此甚至连一点建议也没提。霍树荣计划投资1 500万收购一家外地大酒店，将方案交给赵总经理审批，赵总经理给的回答是“这类项目由您自己拍板，不用请示”。

　　这种管理模式使得三九集团各级管理者都充满了跃跃欲试的激情，很多管理者因为自主权力很大，及时把握了市场脉搏，迅速扩大业务，使三九集团效益增长势头连年强劲。赵总经理最满意的是他自己不用为公司操什么心，所有的管理者都有独当一面之才，完全可以自主地把一切做好。

　　. 实践练习

　　下面是黄经理的授权安排，请您根据材料回答问题：

　　黄经理在朋友的建议下，打算将四项工作授权给他的属下：

　　工作一：公司的日常考勤及人事管理；

　　工作二：领导开发新的产品；

　　工作三：去A城开拓新市场；

　　工作四：公司的日常生活安排，如采购及管理办公用品、给员工订盒饭、对会议进行记录等。

　　他对公司里甲乙丙丁四位员工进行了如下几个测试：

　　一、要求四人去买同一办公用品。

　　人物甲乙丙丁

　　用时 40分钟 20分钟 25分钟 35分钟

　　二、要求四人分别做一份公司产品的市场调查，并写出报告。

　　人物甲乙丙丁

　　用时 7天 10天 5天 7天

　　文笔基本通顺优美流畅优美流畅通顺

　　质量很好较好较差很好

　　三、他还根据观察总结出四人的性格特征。

　　甲：躁动而有活力，较为粗心乙：谨慎踏实，较为胆小

　　丙：老成持重，目光锐利丁：冷静敏锐，胆大心细

　　如果您是黄经理，您将分别把四项工作授予何人？为什么？

　　参考答案：

　　甲—工作二，因为甲有创新精神，且对市场较为敏感。

　　乙—工作四，因为他工作踏实细心且文笔流畅行动快捷。

　　丙—工作一，因为丙做事敏捷且老成持重。

　　丁—工作三，因为丁能很好地把握市场动向，且冷静大胆。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:25:48

技能点4 如何通过授权提高组织的凝聚力

　　主题词有效授权·认识授权·组织凝聚力

　　适用情景当希望组织发挥整体力量，更加团结一致时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　组织的凝聚力是组织的核心竞争力之一。人们之所以结成一个个的组织形态，所追求的就是集合众人之力达到个人能力不可能实现的目的。有众多的优秀人才的组织，未必会比一个没有什么突出人才，但精诚团结的组织能出成果。成功的管理者，不但要善于发现人才，而且要会用自己的智慧和行动，带领各路人才团结合作，将个人的力量汇聚成组织的力量。通过授权提高组织凝聚力，主要应做到：

　　1．为授权建立目标体系

　　目标是一个组织为之奋斗的未来状态，目标意味着方向。有了目标就意味着一个组织有了自己发展的明确路线和任务，也就有了奋斗的动力。

　　（1）确定总目标可以使大家清楚地看到组织发展的未来状况，可以给组织全体人员带来希望和信心，可以为大家提供工作的指导和方向，无形中为每个成员的工作带来动力。

　　（2）确定总目标可以明确组织高层管理者的职责和任务，使管理者下定决心从那些与总目标不相干的杂务中挣脱出来，专心思考为实现总目标需要解决的资源、信息、人才结构及协调等问题；使管理者自觉为优化组织结构，合理配置组织人、财、物等资源作出努力。

　　（3）分目标的制定为授权工作提供依据。有了分目标，一方面能让管理者清楚应向下属授予什么任务，另一方面也使组织成员能认真考虑自己能够做什么，应该做什么，从而明白自身在组织中的价值。

　　（4）分目标的确定使授权对象有了具体的工作指导，从而使每个成员都清楚自己该做什么，该如何去做，该实现什么成果，从而达到自我约束和自我激励。

　　2．以目标统领工作

　　（1）总目标规定了分目标的方向，对组织全体成员的工作起着最高统领的作用，约束和保证每个人都朝同一个方向努力，为实现共同的结果而工作。

　　（2）分目标将总目标分解为具体而细化的任务，从而使为完成目标所需进行的各项工作更明确，更具有操作性，更容易被组织的下层理解和接受。

　　3．科学设定分目标之间的关系

　　（1）各分目标之间相互制约，互为前提。这样一来，每个人为了完成自己的任务，实现自己的分目标，必然需要他人的协助与配合，而其本人为了换取他人的协助，必须主动协助和配合他人。这样，组织中互相协助、团结一致的气氛就易于形成了。

　　（2）各分目标与任务划分应该体现均衡性，均衡才能体现平等，任务的平等能确保工作人员心理的平衡，从而防范组织成员因互相抱怨或对比产生离心倾向。

　　（3）各分目标和任务划分应该体现不同的能力要求，只有分工才能使每个员工人尽其才，提高效率，也只有分工才会产生合作的要求，组织团结协作才成为必要。

　　（4）基于目标体系的授权计划，应有专门的沟通交流计划，为不同的任务执行者提供信息交流的渠道，使他们了解彼此所追求的目标，便于大家寻找合作伙伴，让大家按照整体目标的进展调整自己的工作进展，达到组织整体的统一和协调。

　　由此可见，根据目标体系进行授权，不但不会导致组织内部分化，反而会使组织在分工的基础上更加团结一致，更加具有凝聚力。

　　9 牢记要点

　　通过授权提高组织的凝聚力：

　　_ 为授权建立目标体系

　　_ 以目标统领工作

　　_ 科学设定分目标之间的关系

　　3M公司是世界最大的办公用品生产商之一，是《福布斯》杂志评选的全球500强企业。在20世纪90年代以前，3M公司从未涉足中国内地市场，从而使公司在抢占这一未来市场的竞争中失掉了先机。为挽回劣势，3M公司制定了雄心勃勃的计划，准备从1998年开始，用5年的时间全面进入中国市场并占据相当的市场份额。与大多数企业依赖广告宣传扩大自己知名度的做法不同，3M公司没有做广告，而是向中国派了四支人马。

　　第一支由市场分析员组成，目的是调查华东、华南和东北等相对发达地方对办公用品的消费心理；第二支由专业培训教师组成，在深圳和上海开办了两个提高办公效率的培训班，目的是以美国的办公习惯和消费观念影响中国的白领阶层；第三支由一名熟悉中国社会情况的人带领，目的是了解中国的法律制度和政府运作，并致力于获得各级权力机关的支持；第四支则由投资家负责，目的是寻找能与公司合作的中国企业，洽谈投资合作。

　　这四路人马进入中国，给中国的办公用品和文具市场带来了不小的震动。由于他们都出色地完成了任务，3M公司在中国的知名度很快就超过了许多本土的大型企业，并且在受过3M公司培训的人员带动下，形成了固定的消费群体。通过与中方企业的合作，现在3M公司在中国的市场占有率不断提高。

　　. 实践练习

　　请您根据下面的案例回答问题，了解有关根据目标授权的管理方法。

　　某家具公司试图开发一种新的家具，为此，公司领导指示产品开发部着手设计样式，同时派遣采购员到瑞典购买机器设备，以便改良生产线，使新产品能尽快投入生产。为了保证原料供应，公司与加拿大一优质原木加工厂签订了长期供应合同。

　　公司领导的这一系列措施都正确吗？如果不正确，错在哪里？怎样改正？

　　参考答案：

　　不正确。新产品设计有周期性，并不能很快投入生产，在设计还未成熟之前就采购设备和原料，将使企业的流动资金被长期无效占用，造成不必要的损失。并且新产品设计有一定的风险，在没有成形之前就采购设备和原料，如果设计失败或与原计划出现差距，将使设备原料闲置。

　　错误的根本原因就在于该公司的领导没有认识到各具体目标和任务应相互衔接和制约，不能只以总体目标来授权和分派任务。

　　正确的做法是等新产品设计基本成形之后，再决定是否采购设备和原料，以避免风险，并且防止资产闲置。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:26:10

技能点5：如何通过授权提高组织的创新能力

　　主题词有效授权·认识授权·组织活力

　　适用情景当组织需要更有活力，更适应创新要求时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　创新是一个组织的灵魂。任何组织失去了创新能力，也就意味着失去了生命力，最终只有走向消亡。因此，保持和提高组织的创新能力，使组织在不断进步的社会中生存下去，是每一个组织的管理者必须严肃对待的根本性课题，是管理的主要内容之一。

　　授权作为组织人力资源与权力结构的重新分配，可以从以下三个方面促进组织的创新能力：

　　1．以授权调动下属主动性

　　创新的基础在于人才，因此要使组织的创新能力得到提高，创新精神得以维持，首先要做的事情就是激发组织中每一个成员创新的主动性和内在潜力。

　　以授权提高组织成员的工作热情和自主创新的积极性，需要管理者在授权关系中把握：

　　（1）通过授权，实现公事私人化。将组织中的公共事务细分到每一个人的身上，使特定的人与特定的任务相对应，将大家为组织工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个成员都能以关心自己的注意力来关心组织分派的任务。

　　（2）使人—责关系固定化。授权不仅是授予权力，也是授予责任，灵活的授权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式，授权任务中本身就可以有创新的要求。

　　（3）目标、责任与利益一体化。授权的一个直接目的就是将组织工作分给个人，使个人能以极大的关注力来完成任务。但是，要使个人像关心自己的事情一样关心组织分派的任务，就必须将授权工作所设定的目标、任务及责任与一定的利益报酬或利害关系挂钩。只有将创新与更大的利益挂钩，创新才能成为动力。

　　（4）授权任务竞争选择。这是前一个措施的深化。既然责任与利益挂钩，授权任务与每个人的利害关系牵连，那就势必要在授权中引入竞争机制，能者多劳，多劳多得。创新者有奖励，墨守成规的人只能获得一般的报酬，甚至被淘汰出局。能否出色完成组织分派的任务会直接影响到自己的个人利益，自己在完成组织任务的过程中是否有创造性贡献关系到自己的得失，组织成员势必会思考如何以更快、更好的方式完成组织任务，以便争取更多任务，得到更多利益。使个人的创新带动组织整体的创新。

　　2．通过授权建立更加灵活、更有适应力的组织结构

　　授权意味着权力的下放和分化，意味着原来没有决定权和主动权的组织成员可以根据自己的情况做出判断和决定，自主采取措施应付各种挑战。这就是说，授权可以帮助建立一种机制，使组织中的每个人都能自动适应各种情况和变化，不需要等到上级做出指示。这是创新精神的组织保证，但是，这种结果并不是自动实现的，它需要组织管理者做到：

　　（1）决策权力下放。这是授权的一个内在要求，下属只有掌握一定的决策权，才敢对自己遇到的情况进行处理，才会针对自己遇到的障碍进行思考而不是首先想到向上级请示。

　　（2）组织管理者中立。决策权的下放要求管理者中立，管理者不应对下层做出的决策随便干预，不能随便以是非对错的价值标准评价下层的决策。组织管理者只以资料提供者和意见提出者身份帮助下层做出科学的判断和决策。下层的决策只要不是明显错误的和有损组织利益的，组织管理层不应干涉。

　　（3）保证组织信息沟通渠道畅通。很多时候，组织内部信息沟通渠道的问题总是被忽视。组织中上下不协调，授权效果体现不出来，往往就是因为信息沟通不畅。组织成员只有在能及时获得组织内外各种信息情况下，不断地对自己的工作计划和方式做出调整和改良，才能保证组织的适应能力与创新能力。

　　3．通过授权和建立目标体系，发挥集体智慧

　　现代社会创新往往是集体智慧的产物，比如一个新产品的出现，不但是设计者的功劳，也有营销者和生产者的贡献。营销者提供的消费信息和消费者心理状态是创新灵感的来源，生产者是创新由构想转变为现实的中介。

　　（1）授权基于目标体系建立，是对各种工作的组合。科学合理的分工组合能有效发挥整体的智慧，创造出意想不到的工作成果。

　　（2）授权工作需要有竞争和协调机制。这意味着组织中的各种思想可以得到交流和碰撞的机会，在这种交流和碰撞中，往往蕴含着创新的火花。

　　（3）授权使管理者能从具体事务中抽身，专注于综合性、战略性的思考，用整体眼光综合各种思想，产生创新灵感。

　　人人都或多或少地具备创新思想，但是怎样使思想转化为现实的创新活动，却是体制问题。授权是组织结构工作分工和管理集中的辩证统一，既能激发个性思维和创新，更能发挥集体智慧，开拓新的视野，是创新机制的一个根本性的内容。

　　9 牢记要点

　　通过授权提高组织创新能力：

　　_ 通过授权激发下属创新的动力

　　_ 通过授权建立更灵活的组织结构

　　_ 通过授权和目标体系发挥集体智慧

　　中国的农村改革历程，其实就是一个国家不断扩大对农民授权的历程。在改革之前，农民对于在自己的土地上种什么，如何管理土地没有决定权，一切都得听村集体的安排，每年的耕作也都是由集体先确定。

　　改革的第一步联产承包，村集体不再过问土地的经营方式和粮食产量，只是划定承包任务，确定交给集体的产品量，余下的由承包者享有。这是国家授予了农民一定的产品支配权和自主决定经营形式的权力。这一授权大大激发了农民的积极性，各地出现了许多有创新意义的承包与合作形式，粮食产量比过去有大幅度的提高。

　　后来，国家进一步放开了对土地生产的控制，不再对粮食用地和经济作物用地严格控制，只进行宏观调控。农民可以在市场的指导下决定种些什么，如何经营。农民被授予了更多的权力，也激发了他们压抑了许久的创新激情。各地不断涌现了“专业户”，如“花卉大王”、“蔬菜大王”、“养兔大王”等。一个曾经令世界担心养不活自己的国家，一举成为粮食自给有余的大国，不但养活了自己，还能出口粮食和其他农产品。

　　. 实践练习

　　请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”。

　　1．通过授权将权力下放，可以激发员工的主人翁意识，从而实现创新。（）

　　2．对于管理者而言，只要完全将权力下放，不干涉下属，就能实现企业创新的目标。（）

　　3．在一个竞争机制完备的组织里，创新更容易实现。（）

　　4．通过设定目标体系以及充分的授权，组织更容易发动集体力量，群策群力，实现创新。（）

　　参考答案：1、3、4对；2错。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:27:03

技能点7 如何评估自己的授权表现

　　主题词有效授权·认识授权·授权评估

　　适用情景当需要对自己授权的表现进行评估时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权是管理的一个重要内容，也是检验管理者素质的重要依据。管理者通过考察自己在授权活动中的各种表现，可以了解自己的管理素质和心理素质，从而认识自己的优缺点所在，以改进自己的管理方式，调整心态，提高自己的管理水平。

　　管理者要正确认识自己在授权中的表现，可以从以下几个方面进行评估：

　　1．总结和评估自己对待工作的态度

　　一个人对待工作的态度会左右他的授权观。工作狂总是希望自己无时无刻不处在忙碌之中，他们总是试图将所有的工作都揽过来，不让别人插手自己的事情，拒绝他人的建议和帮助。对于管理者来说，如果自己每天都被无数的事情缠着无法脱身，自觉或不自觉地成为工作狂式的人物，都是非常不明智的。

　　考察自己是否能正确对待工作，可以回答这一系列问题：

　　（1）自己是否能马上说出三项最重要的工作目标？明确工作目标是对工作进行取舍的根本依据，管理者对自己的工作目标有充分的把握，才能下定决心从那些对目标贡献不大的事情中抽出身来，致力于与目标最紧密相联的事务。

　　（2）自己是否是个完美主义者？追求完美是很多人的习惯，但对于管理者来说，这却不是个好习惯。追求完美会使管理者整天处于忙碌和担忧中无法自拔，并且总是为了把一件与目标关联不大的事情做得完美而耽误时间。尤其糟糕的是，完美主义者只相信自己，不可能信任别人，所以不会愿意授权。

　　（3）是否总把工作带回家去做？老是把工作带回家去做，在以前是社会提倡的一种美德，但现在却成了被批评的现象。理由很明显，老是把工作带回家去做的人，或者是在工作时间偷懒了，或者是不会安排工作以致效率低下，都不是一个优秀管理者应该出现的问题。

　　（4）回到办公室时，是否总有太多的工作等着自己去做？老是有很多的事情积压着，有两种可能：一是工作计划太糟糕了，老是顾此失彼；二是自己揽的工作太多，超出了自己的精力与能力限制，根本不可能做完。这都是与授权理论相悖的。

　　（5）是否总是没有时间用来做那些最重要的事情？如果前面几项都是肯定回答，那么这个问题也只能肯定回答了。一个管理者，不能从各种复杂的事务中脱身，是不可能集中精力去做管理者本该做的事情的。

　　2．考察自己对待下属的态度

　　对待下属的态度可以体现管理者授权意愿的大小。有的管理者事无巨细必详加过问，并要下属绝对服从；有的管理者似乎糊里糊涂，从不过问下属干了些什么，但却对所有的工作进程和每个人的表现都了如指掌。

　　成功的领导者并不常做出指示，总是放心自己的下属。因此，如果在对待下属的态度上，能很好地处理这几个问题，不难检测自己的授权表现。

　　（1）下属是否经常提出很多问题？下属疑问的多少与上级指示的多少成正比例关系。如果上级指示与命令多，那么下属为了尽量符合上级的要求，必然不敢贸然行事，随时都期待上级的指示，什么事在做之前都得先判明上级的意图，问题自然也就多了。

　　（2）是否喜欢干预每一项工作？好大喜功者或完美主义者肯定希望每一项工作都能体现他的智慧和影响，所以他们希望干预每一项工作。然而，这种态度正是授权工作的致命伤，上司的干预过多只能导致下面无所适从，在执行命令和按照自己的意愿行事两者之间选择，大多数人都会选择执行命令而放弃自己的构想，授权也就被架空了，名存实亡。

　　（3）是否常下达非常详细的命令？一般的工作指导，命令详细未必不好，但在授权工作中，需要的是下属能发挥自己的聪明才智去独立解决一些问题，完成一些任务，这需要他们思考。如果命令太详细了，那么下属只有执行而不需要或者不能够独立思考了。事实上，管理层越高，下达的命令就应该越简约。只有在基层执行时，命令才应该详细到方方面面。什么事情都规定死了，那还要找那么多管理人才做什么？

　　（4）是否常担心因为下属表现不好而误事？“疑人不用，用人不疑”，这句话值得每个管理者深刻记住。在选择授权对象时，就应该选择可靠而能干的人，这方面的内容后文将有详细阐释。

　　管理者应该牢牢记住一点，那就是一旦决定了授权给某个人，就不应该怀疑他，不应该过多干预他的工作，要有指导但不要太过频繁。要相信，他一定会很棒地完成您交给他的工作。

　　9 牢记要点

　　评估自己的授权表现需要做到：

　　_ 总结和评价自己对待工作的态度

　　_ 考察自己对待下属的态度

　　王经理是一家电脑销售公司的地区分公司的负责人。上任初期，他每天都处于百忙之中，毫无闲暇时间，他总觉得自己每天筋疲力尽，但是公司的职员并没有因为他的拼命工作而变得勤勉，反而比以前更消沉了。

　　对此王经理已有所警觉,他认识到问题可能出在自己身上。自己老是不放心他们，总是想把所有的事情按自己的方式安排，总觉得承担着重责，时刻不能松懈。

　　分析了原因之后，王经理暗下决心。他开始把要做的事情按照重要性、难易程度排序，分派给合适的下属去做。自己只负责：①布置任务；②协助下属，提供信息和帮助；③检查下属工作成果，激励下属工作热情，提醒他们可能的失误。

　　这样做了一段时间之后，王经理发现其实自己不需要那么忙也能把公司管理得很好，员工工作热情高涨，并且不再冷漠，他们主动寻求与自己搞好关系，要求分派任务。公司业绩明显上升。

　　最让王经理欣慰的是，他原本紧张的家庭关系也得到了极大改善，因为他有更多的时间陪在妻子和女儿身边，和妻子逛商店，与女儿一起看动画片，不再是家庭的局外人。

　　. 实践练习

　　请您完成下列表格以评价自己的管理作风。

　　不同层次的管理者有着不同的时间安排，管理者安排各种事务的时间比例反映了管理者授权的多少及管理的方式和能力。下面是一张表格，对照表格列出自己在每一项事情上所花时间，可以检查自己的管理表现。

　　工作安排用时表

　　每周安排的活动占据工作时间比例

　　浏览各种文件

　　参加会议

　　与员工谈话

　　撰写计划草案

　　陪同合作伙伴参观

　　与其他公司领导打高尔夫球

　　参考答案：

　　一般来说，越是高层的管理者，从事形式性活动所占的时间越长，需要授权越多；越是往下，从事具体操作性的活动越多，需要授权越少。审阅文件、撰写计划方案、参加各种会议等都是相对具体的工作。代表公司做员工思想工作、与外界进行交流等则是相对形式化的管理活动。如果管理者发现自己在具体工作上所花时间过多，则必须考虑是工作真正需要这么安排还是自己授权不够。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:27:36

第二章如何选择授权的对象

技能点1：如何才能发现更多的人才

　　主题词有效授权·选择对象·发现人才

　　适用情景当需要特殊人才去完成一定任务或进行深入培养时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨；大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市场经济中，各个企业之间的竞争，从根本上来说，就是人才的竞争。选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量互相协调，这是管理的全部内涵。

　　如何找到足够多的可用之材，用什么样的方法去发现人才，到哪儿去发现优秀人才，怎样吸引或留住人才，对于一个组织来讲，有着根本性的重要意义。

　　1．要以良好的心态对待人才

　　这要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。

　　很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。一旦他们知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现人才的良好开端。

　　2．注意克服诸如“我的周围没有好的人才”的想法

　　现实中，有很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。如果您有这样的心理，怎么办呢？

　　（1）审视自己的求贤之心是否真诚。很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才的心态，甚至会担心新人才的到来会掩盖自己的光辉，夺取自己的权利，威胁自己的利益，打击自己的自信心。这是管理者首先应注意的，不要走入这样的误区。

　　（2）要看自己是否找对了地方。一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之材：一是组织内部，二是别的组织，三是专业人才培训机构。许多管理学研究者都有这样的观点，即组织应首先从内部选拔人才。这一方面是因为组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作；另一方面，从组织内部选拔人才还可以起到激励组织成员的作用。

　　（3）确立客观的人才评价标准。选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。所以，组织制定的人才选拔标准有时候能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才。组织在制定标准时，常见的妨碍人才选拔的误区有：

　　① 完美主义倾向。有些组织在寻找人才时，往往想要找到“全才”，这就陷入了“完美主义”误区。完美的标准会妨碍组织发现尽可能多的人才，因此管理者在选拔人才时，标准应该适度。

　　招聘一个全才一来很有难度，二来需要支付的代价过高。其实人无完人，尤其是在现代社会分工高度发展，知识专业化的情况下，组织制定选人标准也必须体现专业和分工要求，即使是统帅全局的人才，也是有所长有所短的，若不如此，组织就只能唏嘘这世界上没有千里马了。

　　② 委曲求全倾向。如果标准制定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区—委曲求全。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织则不能找到真正合适的人才，那么这个标准本身也就毫无价值了。

　　③ 急功近利倾向。这是管理者最容易陷入的一个误区，我们只要看一些招聘广告就不难发现这一点。很多招聘都有这样的要求：某职位，应聘者应具备某学历，有多少年相关工作经验，有几项职业资格证书，有一定的客户基础。这样的广告一打出，职场上就变成了少数人的天下。所谓的人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。这样一来，许多有能力和潜力的人都因为这样或那样的硬性限制不得不知难而退，人才的选择面也因此越来越窄，最后各个组织只能感叹“找个人才真难呀”。

　　其实，选拔人才除非特殊需要，大可不必把学历、工作经验、资格证书、尤其是客户资源等作为硬性标准，因为这些未必能代表能力。相反，如果能详细考察候选人的思维习惯、心理状态、行事风格、决断能力等潜在的素质，所选的人才才是真正优秀的人才。

　　9 牢记要点

　　要想发现更多的人才：

　　_ 要以良好的心态对待人才

　　_ 注意克服诸如“我的周围没有好的人才”的想法

　　_ 到适宜的地方去寻找人才

　　_ 选人标准要客观

　　罗兰夫人是法国资产阶级革命时期吉伦特派的主要领导人之一、共和政府内政部长罗兰的妻子。吉伦特派主政时期正是大革命的关键时期，法国各地都迫切需要各种类型的人才。但是罗兰夫人却坚持传统的身份与等级观念，认为优秀的人才都必须有高贵的出身。

　　当时受大革命的冲击，法国贵族阶层遭受了毁灭性的打击，大量逃亡或者隐匿了起来，而新的资产阶级知识分子往往没有显赫的出身。因此，罗兰夫人时常在丈夫面前宣称：“法国遍地都是侏儒，无人才可用”。她的这种观点对负责为政府选拔人才的丈夫产生了深刻影响，他为政府选人提出的要求特别苛刻，并且眼光只盯着那些有显赫声势的大家族子弟。

　　吉伦特派执政不到半年即被推翻，因为他们缺乏能够适应革命潮流需要的人才，制定不出能够反映新的阶级要求的革命纲领和执政方案，因而大失人心。

solarxia · 发表于 2007-9-28 10:27:59