|
三阶段执行继任计划 将继任计划的执行分为三个阶段： 一、选择阶段——考察表现 在选择继任人选时，首要观察的就是表现，此外还需要考虑价值观与潜力的影响。对于平时的工作表现，这里可以用“5 good”表述。 第一，“do good”，就是要做得好。对所有人而言，职业发展中首先是要将自己的本职工作做好，取得好的业绩。这也是一切发展的前提所在。 第二，“plan good”，指的是计划好。我们常说，要做好一件事并不难（do things right），难的是做正确的事（do right things）。有人用管理与领导来比喻两者的区别：所谓管理就是让别人将你想要做的事情做好；领导则是指导去做正确的、有价值的事情。 第三，“talk good”，即指表达得好。很多人将事情规划得很出色，做得也很好，但是对自己的工作成果，往往却表达不好。所以，善于沟通，懂得展现自己也是很重要的能力。 第四，“look good”，表示看上去很好。这里不是指人的长相，而是指你在与人的交流中，给别人留下的印象。真正的第一印象只要几秒钟就建立了，能够在两、三分钟内，让别人对你产生好感，没有职业化素养为底蕴是不可能完成的。 第五，“think good”，表示思考得很好。这一点其实是最难做到的。因为思想最难改变，但改变思想也是最有价值的事。一个人如果没有正确的思想，你又怎么放心让他做接班人？ 二、评价与测评阶段 古人云：“泰山不让土壤，故能成其高；江河不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。”阿尔卡特通常采用360°考核等多种测评手段来评价继任人选是否合格。在具体工具的选择上，我们一般会与专业的咨询公司来合作完成。此外，发挥党委在政治思想工作方面的优势，也是实现这个目标的重要手段之一。在做领导岗位的接班人计划时，阿尔卡特尤为看重人际关系的和谐程度。由于管理到了更高的层次是一个与人相处的问题，真正的领导是让别人完成其所想完成的工作。而能让别人心甘情愿完成工作需要高明的人际关系处理手段。 心理测量主要是针对继任者的兴趣与潜力来进行测评。这是一个更为有趣的问题，由于职业锚的作用，一个人只有从事他真正愿意的岗位时才能发挥最佳的作用，所以这种测量在某些具体的职业方向上就显得尤其重要。 三、培养阶段 经过测评后所挑选出来的候选人将进入培养阶段。通过一系列的评价体系，会产生多个层级的潜力人员，有公司级的、有部门级的和一般方向的。培养将是一个长期的过程，而且要求是全方位的。岗位轮换是一个行之有效的方法，能够让事业部与销售部门之间互相理解。各部门未来领导人在其他部门工作一段时间，一方面可以积累人脉关系，更重要的是他们将更了解其他部门的工作，学会如何从对方的立场来考虑问题。 公司培养的领导人在任何时候都应该是一个会平衡各方面利益的人。而从培养开始就注意这方面的事情将有助于形成这样的意识。 继任计划落实的三个关键 实施接班人计划，还有三个必须注意的关键之处： 关键一：选择依据 阿尔卡特在对继任者进行选择时，注重考察两个方面：一个是候选人业绩的表现；另一个是价值观的认同程度。 首先，从平时表现看，工作业绩好、愿意肯干的人，一定会受到公司重用。 其次，对于价值观认同这点，外企尤为看重。多数外企都有一个“价值观接受项目”，专门用来调查员工对企业价值观的认同程度。阿尔卡特同样非常重视其价值观，不仅有全球统一的价值观，而且中国公司每年会以价值观所代表的行为模式为标准，评选公司的十佳员工和最佳团队。 这两个方面对继任人选的选择都非常重要。如果一个员工的价值观与公司十分吻合，工作绩效也非常好，那么他显然就是要被提拔的对象；如果他对于公司的价值观认同程度很高，但在工作表现方面，有些不足，这时可以对其进行培训，提高他的技能，提升他的能力，或者换岗，寻找他的那块“长板”，通过这种方式来调节；如果他既不能适应公司文化，又没有良好的工作变现，那就不用再考虑，直接解聘。 这几种情况都很好解决，最令人头痛的是，有的员工工作本身无可挑剔，给他任何挑战他都能从容应对，就是不认同企业价值观。这样的人该如何应对？洗脑吗？对于成年人来说，可行性并不高。人的一生有三件事：一是改变你不能接受的；二是接受你不能改变的；三是选择改变或是接受。我们很多时候都在做这三件事，因此洗脑是必要的，只是对于外企来说却并不需要。外企比较倾向于每个人都有自己的价值观和人生观，并不强调员工一定要服从，如果你不能接受，可以选择离开，最典型的就是通用公司。这样的做法和中国人的观念截然不同，外国人的思维世界是二维的，不是感性就是理性，不是黑就是白；中国人的思维方式是三维的，讲究“中庸”，走得是黑白之间的“灰色”地带。因此，在中国的企业里，正确的做法就是将他放在一边，用高薪养着。这样做远比把他放走要好——牛根生出走伊利，建立蒙牛就是最好的证明。 因此，在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。 关键二：潜力评估 皮特原理指出：在一个等级社会里，每一个人都能升到他所不能胜任的岗位。我们应认清楚提拔不可能是永无止境的，当一个人最终没有被提拔时，其实就表明你不胜任目前的岗位。运用皮特原理避免了将人才用在不适合的位置上。因此，在你提拔某人做继任者时，要考虑到他是不是体现了皮特原理，换句话说，就是评估他有没有潜力将这个岗位做好。 潜力对判断一个人是否适合某个职位十分重要，其重要程度甚至高于前面提到的表现与价值观。因为真正衡量一个人能不能接替一个职位，看的就是他的潜力。表现与价值观只是选择的前提条件。如果提拔了没有能力的人，则会陷入皮特原理的怪圈，误人误己！ 那么，如何才能判断出一个人是否具有潜力呢？阿尔卡特的经验是：比较稳妥的办法是观察他是不是很闲，如果他忙得一分钟都离不开自己的岗位，那就说明这个人基本上没有什么潜力；如果他尚有闲余，则表示他有能力处理当前的事情，而且有更多的时间和精力来提升自己。 潜力的评估有很多办法，但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法，让某人承担与其目前职位不相符合的职责，考察其工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。 关键三：打通多个通道 做继任计划时常常会碰到这样一个误区，认为所谓的继任计划只是关注领导者的计划。IBM在这方面做得就很完善，他们采取了双通道结构，一个是管理层级，一个是技术层级，两个层级之间有非常严格的控制，当然如果真的有兴趣，也可以在两个层级间平行移动。 阿尔卡特在2004年与IBM合作，设计了一个研发人员的职业通道，分为硬件、软件、系统和测试工程师四个序列。然后每一个序列又分为七个层次，最高的第七层次与总裁待遇相同，第六层次与副总裁一样，将这些定义下来，确保这些研发人员可以心安理得地做研究，专注于研发，当他做到某个层次之后，就能享受相应的待遇。而不是一定要做个总监，或是总裁才能享受这样的待遇。 因此，只有打通多个通道，至少有两个（一个管理，一个非管理），才能做好接班人计划。 除了以上三个关键点之外，还需要关注关键员工。所谓关键员工就是公司离不开的员工，离开他们就会运转不顺。但关键岗位与关键人员不一样，比方说，一个10,000人的公司要裁到100个人，最后留下来的100人就是关键人员，其他裁撤掉的都是非关键人员。组织发展经理与绩效管理经理是我们的关键岗位，因为他们关注组织的长远发展，对组织的基业常青是有帮助、有价值的。 所以关键人员不等同于关键岗位。对于关键岗位来说，要寻找有高潜力的，而不是有高表现的人；而对于关键人员来说，一般都是有高表现的而不是高潜力的人。 最后需要强调的是，继任计划对于当事人来说，本身并不意味着提拔，而是代表了一个培养的方向。而且在不断地培养与评估过程当中一旦发现不合格，要及时替换掉。同时，对于在职的主管们来说，做继任计划不是为了替代他，而是为了让他有更多的机会得到提升。 | 
收藏
分享
有用
无用