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体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。
李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处，今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3C战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。
战略三角形日本战略大师大前研一提出的3C战略三角形（图1）认为，成功的战略至少有三个关键因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此，在制定战略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素--企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素--顾客，它是所有战略的基础，公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外，还需要考虑第三个关键因素--竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势，企业才会有机会去赢得这场利益战争。
李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居第一位，但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年，公司一直未能突破成长上限，销售收入从1996年的6.7亿元降到1999年的5.23亿元，市场份额不断下降，深究其原因如下。
企业自身李宁公司自身存在的问题有：①品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。②品牌缺乏文化属性。在经营品牌时, 李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。③品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子--李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”,而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。④产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有其优势，主要表现在：①品牌认知度高，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。②公司的公共关系网络比较广，凭借李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力，李宁公司建立了非常广的公共关系资源。③分销网络完善，李宁公司拥有全国最大的分销网络。
公司顾客目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。
新进顾客逐渐减少，李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者，对于新一代年轻人，“李宁”的吸引力渐渐失去，而他们才应该是公司的目标消费者。
顾客需求已发生巨大变化，随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育用品的功能性、专业化、个性化要求更加强烈。
竞争对手中高端市场，国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式，从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区，而在中西部欠发达地区发展缓慢。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位，具有更强的品牌影响力和认知度、更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大，中低端市场的新进入者又越来越多，顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题，使该公司发展遇到了前所未有的危机，调整品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。
根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考品牌重塑又称为品牌再造，指在已有品牌的基础上，从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位，通过品牌创新，最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌重塑是企业适应重大环境变化，并在变化中寻求、保持和提升企业竞争力的必然选择。着名品牌资产管理大师Kevin Keller认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素、重新定位品牌、建立更能令人信服的差异点--即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流，更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度、美誉度和独特性。
由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化，李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力消费者中，15～25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是，年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低，价格是他们目前选择李宁品牌的主要原因。15～25岁的消费者喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我，并且成为众人瞩目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高，特别是年轻消费者，对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。
必须注入品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌，在经济全球化的今天，李宁品牌国际化情理之中，这样既可建立李宁品牌的国际形象，又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。
发挥渠道优势，加大科技投入，通过母子品牌方式，将品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
李宁公司实际实施的品牌重塑战略李宁公司从2000年开始启动品牌重塑，其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才，再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势、产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析，使公司很快明确了发展方向，是年底，李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，进入体育用品世界5强，公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。”2003年公司正式实施品牌重塑战略。从此，李宁公司进入了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。
针对李宁品牌品牌重新定位。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。
提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。
改变品牌推广模式。李宁公司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事（与阿迪达斯争夺2008北京奥运会TOP赞助商，最后败北）和国外体育队（赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队）的赞助，同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。
实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAQ”等多个品牌，还成为着名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。
品牌国际化。早在1999年，李宁公司就提出过“品牌国际化”,现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略，最终提升李宁品牌的国际化形象。
针对公司顾客对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消费者的分析，把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人，这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。
牢牢抓住最核心的顾客。李宁将大学生确定为最核心的消费群，集中公司资源，努力成为中国大学生运动的最大赞助商。
争取高端客户。2003年下半年，李宁正式涉足高端体育专业用品市场，与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
针对竞争对手确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品：跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为最重要的差异化业务发展领域。
实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%～40%,但比安踏、双星等本土品牌高出50%。在高端市场上加紧技术通关和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额,打造“人有我廉”。在中低端市场上，国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌，但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销渠道优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状,针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市,公司通过优化资源, 在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠道实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。
李宁品牌重塑战略的得与失通过实施品牌重塑战略，李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位、在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司，销售额和利润也保持高速增长，消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向、清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。
但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患：①品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色，因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。②品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。③品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点：一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是，在中国本土高端市场，李宁公司已然被国际品牌所超越。
为此，李宁公司的未来发展应注意：①加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。②打造品牌文化，提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。③巩固本土市场，开拓国际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本土市场稳固，国际化才有后盾。
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