[原创]转变师徒制的风貌

《培训》

　　转变师徒制的风貌
　　
　　罗克韦尔·柯林斯公司创造了一种全球性的师徒制文化，倾听员工的声音、了解他们的需求，同时不断引进最先进的科技。
　　
　　■ 文/罗拉·法兰西斯（Laura M. Francis）
　　
　　编译／陈致中
　　
　　这是来自罗克韦尔·柯林斯（Rockwell Collins）——一家提供通讯和航空业电子产品解决方案的公司——的实践经验。“我们希望公司里所有的员工都有机会从师徒制中获益。”罗克韦尔·柯林斯公司资深学习解决方案专家凯莉·肯尼迪（Kelly Kennedy）说，“我们知道，师徒制能够对员工产生显着的正面影响，而且还能够促成无穷无尽的发展机遇。”
　　
　　采用来自三湾联合公司（Triple Creek Associates，一家提供基于网络的师徒制培训系统的企业）的数字化师徒制系统（e-mentoring system），罗克韦尔·柯林斯公司建立了一个向所有全职员工——全球范围内约有16000人——开放的师徒制计划。这项计划定义了数目众多的学习需求，并一一提供解决方案：从针对性极强的领导力标杆学习，到自由度极高、由员工自行选择的各种才能开发课程，应有尽有。
　　
　　这项无远弗届、多元化的师徒制培训项目，为公司的成长和全球范围的业务拓展贡献良多。师徒制项目的全球化特性，使得知识的分享得以超越地域上和组织疆界上的限制，而它的开放性又使得几乎所有员工都得以受惠，学习无处不在。
　　
　　公司鼓励员工基于自身的发展需求，在全公司范围内寻找自己的导师。“我们的全球师徒制计划有助于培养一种师徒制的文化。”肯尼迪说，“同时，这也协助我们创造出开放、包容的工作环境，这对提升员工能力、调动员工积极性有极大的好处。”
　　
　　自从罗克韦尔·柯林斯的全球师徒制计划于2007年实施以来，参与人数几乎膨胀了三倍。到2009年6月，整个数字化师徒制系统里共有3341名学员和2381名导师。如此惊人的参与人数可以归功于详尽的计划和公司的战略支持。“师徒制被认为是我们领导力开发方案的重要组成部分。”罗克韦尔·柯林斯领导力和组织发展部门经理杰西·海夫克（Jacy Haefke）说。有意识地把师徒制和领导力开发联结起来，使得师徒制项目得到足够的重视，得以成为公司最核心的竞争利器之一。
　　
　　“从整个项目试运行的阶段起，我们就得到来自CEO和最高管理团队自上而下的支持。”海夫克说。来自高管层的支持，不仅让师徒制项目在试运行期——大约有2200人参与——取得成功，更奠定了接下来几年整个项目欣欣向荣的基础。
　　
　　传递有价值的知识
　　
　　让越来越多的人参与到数字化师徒制项目中来，不但有助于培育一种师徒制的文化，而且有效地起到了培养员工、激励员工的作用。针对参与者的内部调查显示，师徒制项目有助于转移、传递有价值的知识——这在如今变迁快速的全球化时代，是组织的关键能力。
　　
　　在2007年，罗克韦尔·柯林斯公司的师徒制学员们被要求针对师徒制对于企业所能起到的帮助进行排序。他们选出了三项最重要的帮助：
　　
　　1. 获得或者提供鼓励、激励和支持。
　　
　　2. 使员工了解不同的观点。
　　
　　3. 获得或者提供有价值的知识、技术或经验。
　　
　　到了2009年，当他们被问到同一个问题时，学员们给出的排序是：
　　
　　1. 获得或者提供有价值的知识、技术或经验。
　　
　　2. 建立或拓展人际网络。
　　
　　3. 使员工了解不同的观点。
　　
　　调查结果显示，员工参与师徒制计划的原因发生了转变，从鼓励与支持（2007年）到更加重视有价值知识的分享（2009年）。毫无疑问，知识的转移本来就是大多数培训和发展计划的主要目标。而在师徒制中，由于员工是自发地选择自己的导师，这意味着他们能够主动识别出自身的学习需求，并充分运用组织内部的资源来满足需求。这也有助于使罗克韦尔·柯林斯公司逐步迈向学习型组织的道路。
　　
　　“无论是收获还是给予知识，所有员工都能从师徒制中获益。” 三湾联合公司总裁兼CEO兰迪·艾梅罗（Randy Emelo）说，“广泛运用师徒制，不但能够加速知识的分享和转移，也能够在组织内部不断创造出新的学习。”
　　
　　艾梅罗坚称，组织内部对知识转移的需求将会不断增长，同时知识转移必须变得更有针对性，以满足日渐多元化的劳动力。“通过人际网络来学习的能力将变得更加重要。人们将愈来愈需要跟他人建立关系、向他人学习，同时彼此分享知识和洞见。”他说，“事实上，这原本就是人们所偏好的学习方式——从一对一的互动中学习。数字化师徒制系统协助企业打下社会学习的坚实基础，而罗克韦尔·柯林斯的成功提供了关于如何最大化师徒制效益的绝佳范例。”
　　
　　在2009年罗克韦尔．柯林斯所做的调查中，“建立或拓展人际网络”被学员们认为是师徒制培训最大的好处之一，而这点在2007年的调查并未反映出来。这种转变也许提示着，员工愈来愈重视拥有广泛的人际网络和更多的学习资源。
　　
　　部分原因也许是由于环境的不确定性剧增，使得员工渴望与组织内的其他人发生联系。而师徒制正好满足了这点，此外它还提高了组织的灵活性、学习资源的即时性，以及与企业竞争力更好的匹配在一起。
　　
　　学到的经验与最佳实践
　　
　　如同学员们在师徒制中的学习永无止境，师徒制项目的管理者们也从试运行阶段和随后的实践阶段中，学到了许多宝贵的经验教训。这些经验都成为罗克韦尔·柯林斯公司的最佳实践，在公司进一步推广师徒制方案的过程中，起到无可比拟的作用。
　　
　　持续地、创造性地沟通
　　
　　在罗克韦尔·柯林斯公司数字化师徒制系统的试运行阶段，管理者们非常重视沟通，从与员工的沟通中发掘培训的需求和机会；不过当时，他们并没有打算把这种沟通持续下去。然而，公司很快意识到了沟通在师徒制培训计划中的重要性，从而修正了方案。培训与沟通计划由此成为了罗克韦尔·柯林斯公司师徒制项目的里程碑。
　　
　　这个计划的一个重要环节是创建出一套信息模板，模板可以很容易地重复使用、升级，或是依照个人需求加以个性化。另一个重要环节是培训，由师徒制推动人员在全公司范围内展开在线的动员大会，会上主要宣传师徒制的哲学、学员和导师的任务与职责，以及数字化师徒制系统的使用窍门等。
　　
　　“事先进行这类宣导和教育是极为重要的，员工可以从中了解师徒制的意义和目标，并且熟悉整个系统的功能。”肯尼迪说，“在线动员会还给了我们与员工直接对话的机会，我们得以把师徒制的理念和文化传递到公司各处。”
　　
　　文化差异
　　
　　对罗克韦尔·柯林斯这家全球性的企业而言，另一个挑战在于，它的学员同样来自全球各地，有着不同的文化背景。根据肯尼迪所说，员工对于跟自己来自同一个地区、使用同一种语言的领导者比较有好感，也更容易接受他们所传递的信息。“人们对于自己所熟悉的面孔，接受度要高得多。”她说。因此，在进行针对其他国家员工的培训时，她会邀请当地的该领域专家共同主持。
　　
　　员工网络
　　
　　为了提高组织的开放性与包容性，肯尼迪和她的团队与众多员工群体进行过接触，试图了解如何让师徒制项目更加贴近组织的需求。她们也希望这种直接的、近距离的沟通交流，能够进一步提高员工对师徒制的积极性和参与感。
　　
　　每个员工在进入公司的第八周，都会收到一封“师徒制动员会”的电子邀请函。当然，在每季度一次的新员工入职培训上，也会宣传关于师徒制的内容。
　　
　　不过这仅仅是针对新员工群体的部分而已。肯尼迪的目标是让其他各种各样的员工群体都加入到师徒制项目中来——比如说，拉丁裔员工群体、非裔美国人员工群体等。她们也希望在各地的公司内部网络上加入数字化师徒制系统的超链接，使得各个群体的员工更容易获得相关信息。
　　
　　通过在各类员工群体中间宣传师徒制项目、提供相关学习资源，罗克韦尔·柯林斯公司得以在全球范围内持续塑造师徒制的文化。
　　
　　项目整合
　　
　　通过多种方式推动项目，并使师徒制项目和其他计划发生关联，也是罗克韦尔·柯林斯成功的关键之一。“师徒制并不是一种完全独立的方案。”三湾联合公司的艾梅罗说，“师徒制应该是贯穿员工整个生涯的、与组织其他已有的规划和资源互相串连的一个整合性方案。”
　　
　　把师徒制当作完全独立的项目，只会使它孤立于其他员工培训与发展规划之外。艾梅罗建议，公司应该先分析本身已有的培训与发展项目，然后考虑如何使师徒制能够完美地融入其中。“这使得公司可以在既有的基础上建立师徒制文化，这比一切从头开始要好得多。”他说。
　　
　　在罗克韦尔·柯林斯公司，他们把师徒制项目和已有的绩效评估与改进计划，以及领导力开发项目加以联系。在绩效评估与改进计划中，每年的绩效反馈信息都会与师徒制系统联系在一起。2009年10月即将开幕的罗克韦尔·柯林斯大学（Rockwell Collins University）也会与师徒制系统紧密结合。在领导力开发上，他们同样在每个领导力开发课程的最后加入师徒制培训的环节。
　　
　　“所有领导力开发项目的学员，都被鼓励去参与师徒制，无论是作为学员还是导师，以此来辅助他们发展自己的领导潜能。”肯尼迪说，“我们还希望他们去鼓励更多员工加入到师徒制项目中来。”
　　
　　“这种活动事实上是对课程教学的有益补充，使得参与者可以在集中授课结束后，继续进行学习和知识分享的活动。”艾梅罗表示。
　　
　　高层领导支持
　　
　　无论肯尼迪还是海夫克都承认，如果没有高层领导的支持，他们根本走不到如今这一地步。最高决策层的支持和参与，使得师徒制项目得以成为罗克韦尔·柯林斯组织文化的重要组成部分。
　　
　　在这里，师徒制项目从未被视为单独的、只针对少数人的活动，相反，在罗克韦克·柯林斯，它始终是一个与公司其他活动良好整合的、让所有员工都能受惠的项目。“我们相信，每个人都应该有充分的成长空间与机会。”肯尼迪说，“每位员工都应该有机会开发自己的能力、知识与技能，而这也有助于保持和提高罗克韦尔·柯林斯公司在市场上的竞争力。”
　　
　　“针对所有人的师徒制”，这个理念在罗克韦尔·柯林斯公司始终被贯彻着，而它的成功也证实师徒制可以让每个人都受益。
　　
　　编译自ASTD 《T+D》杂志

JaneJian

师徒制项目？？？[em228]

WXZGH

这家公司真是了不起，让三千多员工找到给自己解惑及可共同探讨问题的引路人，让两千多管理人员与所引领的徒弟一起成长。相信这家公司具有很高的企业凝聚力、一致的文化认同感！

 

更重要的是，企业的最高管理者及人力资源管理者真正舍得在员工身上进行智力与情感的投入。而不是跟随人力资源的时尚。。。