责问格兰仕

janechun

文/ 李海龙

　　今天，格兰仕品牌发展令人堪忧，品牌已出现偏离的现象，长此以往必将步入举步维艰的境地，出于对中国品牌的深厚感情，笔者特提出几大责问，希望格兰仕对此关注！

格兰仕，你的春天在哪里？
　　这几年的微波炉市场，听的最多的可能就是格兰仕又降价了这句话。当然，我们不无肯定，格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，以总成本优势领先为核心竞争力，掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了"价格屠夫"的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。但是，在保持了数年的微波炉市场魁首地位之后，格兰仕不甘寂寞，又大举进军空调行业，其做法，也确实让人为之捏把汗！
　　格兰仕作为空调业中的新品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调"动刀"之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达25%，直逼中低档价格底线，对于格兰仕祭起的价格屠刀，消费者的反应自然依旧是拍手称快，市场的反应非常热烈。格兰仕又找到了企业发展的第二春吗？
　　格兰仕公司的副总俞尧昌说：格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律--价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，"价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？"俞尧昌回答说："应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。"他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称"价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去，打它一个明明白白"。
　　笔者认为，如果低价格真的是一把战无不胜的市场利器的话，为什么全球500强中那么多实力强劲，而且其中也不乏具有强大的总成本领先优势的跨国公司，却很少运用价格战呢？譬如，在全球烟草业实力强大的莫里斯公司子只是在当万宝路受到假货的严重威胁时，才愤而降价，把造假者赶出市场。难道菲莫公司不知道运用持续的低价格策略来扩大其全球市场份额吗？这价格战能持久的，明明白白的打下去吗？
　　俞总可能忽略和淡化了一个问题，凌志轿车打进欧美市场除了丰田公司具有成本优势，可以把售车价格降下来之外，更得益于凌志品牌对欧美顾客的品牌承诺。当时的欧美汽车市场，由于福特、梅塞得斯、克莱斯勒等、宝马等大型汽车公司在某种程度、或者某些环节上有些轻视顾客，顾客的心里存有一些潜在的抱怨和不平。凌志轿车在设计优越、制造成本领先的前提下，向消费者设立了三个品牌承诺：
　　1、生产世界上质量最好的汽车
　　2、每次都在第一时间解决问题
　　3、为所有凌志车主提供超值服务和便利，使他们感觉到好像什么麻烦事都没有发生过一样
凌志品牌全方位的购车体验真实的反映了它的品牌承诺，在欧美市场树立起了真诚的品牌形象，在七年里凌志汽车在JD POWER AND ASSOCIATES 顾客满意渎指数排名第一。在此前提下，才是由于其价格因素，使凌志汽车在欧美畅销。而价格因素只是凌志品牌的一个战术罢了。
　　沃尔玛的成功听起来好像是仅仅依靠低价格取胜，实则不然。的确，"为顾客提供价廉物美的商品"使沃尔玛的承诺。其实，敢于降价的超市也为数不少，但为何没有一家能够打得过沃尔玛呢？前段时间，一批台湾超市家乐福、沃尔玛竞相降价，有的超市把价格降的比沃尔玛、家乐福还低，为什么没有依然捞到好处呢？这里面一定是有原因的。所以，我们应该想到，沃尔玛成功的根本原因决非仅此而已。多年以来，享誉世界的全球第一大零售商沃尔玛以其快捷的货品配送、长期不变的平价销售、舒适宽敞的购物空间、零等待结账、全程微笑服务以及优良的顾客抱怨处理等策略赢得了广大消费者的亲睐，以优质服务为支撑的沃尔玛品牌与消费者之间建立起了非常良好的关系，顾客的满意度相当高。这些策略维持了顾客对沃尔玛的持续忠诚。但是，沃尔玛并未因此而放松提升顾客满意度的努力。
　　沃尔玛认为：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。沃尔玛正是凭着这样的品牌形象，加之又具有了薄利多销，使得顾客对于这间超市情有独钟，成就了沃尔玛今天的辉煌。我们可以看出，如果沃尔玛仅凭借低价策略的话，我们就不可能看到今天沃尔玛的辉煌。那么，格兰仕是否想过转换观念？

格兰仕，为何如此不堪一击？
　　无独有偶，一条消息映入眼帘。据说，某大型跨国公司运用了一篇名为《小心微波炉泄漏有害物质》软文，在全国数十家媒体发表，由此竟然导致格兰仕的销售额从5月份即开始下滑，直到现在依然未能有效的遏制住下滑的趋势。为此格兰仕高层非常关注，并通过国家有关部门对此事件进行干预，这样的局势，又令笔者再次感到迷惑，抑或是不可思议的困惑了。强大的格兰仕何时变得如此脆弱？全球35%的份额的"黑电巨鳄"何其如此不堪一击？长期以来受各兰仕低价格之惠的顾客群体为何见风使舵？对于格兰仕如此薄情？

格兰仕，低价形象还想保留多久？
　　全球著名竞争战略专家迈克尔波特的竞争优势论中，总成本领先的优势固然是企业难得的核心竞争力。但总成本领先是企业获利的基础，而并不完全是始终降价的理由。如果这样的话，就有点像败家子了，怎么讲呢？就是拿着家里压箱底的宝贝去卖钱，而不思让他更加增值。如果格兰仕在拥有总成本领先的优势的前提下，狠抓品牌建设，使得格兰仕的品牌形象深入人心，恐怕就算格兰仕不降价或少降价，消费者也一定会热衷惠顾的。发展但格兰仕拿着成本领先这个宝贝煎骨熬油，以价格战为拓展市场的唯一手段，结果在长期的市场耕耘中，品牌传达给顾客群体以及品牌的相关关系利益人的是一个孤立的低价形象，很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。笔者曾经特意的采访了几个不同层面的消费者，问他们知道格兰仕吗？90%都说：不就是微波炉降价降得最凶的那个厂吗？或者当商家告诉他们："这是格兰仕品牌！"他们很快的回答：知道，也许在他们说知道的一瞬间，心里浮现出的恐怕是：价格划算的微波炉罢了。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。要知道，消费者度对一件商品钟情的理由有三个，即时间、金钱、情感，而其中最重要的就是情感了，为顾客节约时间和精力、为顾客节约钱这两个因素是一件产品获得顾客的先决条件，而只有消费者对品牌产生了情感，才会持久的忠诚于品牌。否则，一旦有别的企业提供更低价和超值得产品，或者市场上传出该品牌不好的声音时，顾客就会毫不犹豫的弃之而去。
　　站在客观的角度来讲，格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展，已经形成了一种惯性，从93年入行开始定位的成为世界加工厂的战略，需要它很快的适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说，格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使、一会儿像魔鬼的善变的市场，只有应变应变才是上策。再如，IBM在变革前就已经是超级的航空母舰了，但在戈仕纳还是让它重新焕发了活力，适应了新经济的节奏。试问，格兰仕是否应当善为借鉴才是？

格兰仕，看到眼前的危机了吗？
　　格兰仕以微波炉的总成本领先的优势，大打价格牌，成为了微波炉市场的霸主，又利用微波炉的赢利来支撑空调的降价，试图同样成为空调业的老大。如果格兰仕有完善的品牌管理系统，良好的品牌美誉度和顾客忠诚度的话，此举是可行的。但我们更当看到，市场形势发展到了今天，成本和价格已经不可能成为压倒一切的优势而存在。空调业在我国也有十几年的光景了，其中实力雄厚的厂家也不少如：海信、春兰、科龙、格力、海尔等，他们在这个行业里打拚多年，十八般武艺都用过了，也才到现在这般光景，谁都没有占到绝对得优势。大家都清楚的是，中国的空调市场经过几度激烈竞争之后，利润空间已经相当透明，谁降多少价盈利还是亏本，还是在盈亏平衡点上，大家一望便知。就算牛气如格兰仕，在微波炉行业通过成本优势已经具备了相当的资金积累，恐怕也很难再有几番降幅达30%--40%的壮举了。
　　笔者认为，格兰仕今年2月，发动的春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调"动刀"之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达25%。这恰恰暴露了格兰仕的真实用意之所在，相信格兰仕的决策者已经注意到，目前的微波炉行业的规模化已经到了一个上限，整个产业链条的潜能也已经基本发挥，规模经济的效应逐渐不明显。消费者的需求也越来越离散化、个性化，一个单一的产品线已经不能满足市场的需求。整个市场局势到了需要精耕细作的时代。于是格兰仕拿出了一大笔在微波炉里挣的钱砸向空调行业，用的是程咬金的"三大板斧"招数，如果笔者估计没错的话，格兰仕空调目前的降价还只是第一攻击波，紧接着会有第二和第三波。先在空调行业跑马圈地，砸出一片市场来，给竞争对手一个下马威。然后再采取屯田战略，分片进行渠道资源整合和终端市场的精耕细作。5月份全国千家电器卖场联合推格兰仕的举措基本证实了笔者的预测，相信这是格兰仕的第二招棋。其实明眼人一看便知，众多业内厂商们也并不是无动于衷，他们将暂时不会与格兰仕在正面战场大规模的交锋，先慢条斯理的做品牌，做与顾客的关系，在各区域隐蔽的蚕食市场，与格兰仕展开局部市场争夺战，等到格兰仕将微波炉的利润支撑空调力有未逮之时，即会开始有规模的反攻。此潜在危机之一。
　　潜在危机之二：国外、境外公司虎视眈眈的盯着这块大肥肉，时刻准备待机而动。这次软文事件相信只是一次火力侦察，后面将会有狠招将出，不论是正当的竞争和所谓的不正当的竞争，格兰市都要未雨绸缪，小心接招。我们不要陶醉在全球市场份额35%的业绩里，要知道，几十亿过百把亿人民币的营收在欧美只能算中小型公司而已，跨国公司要想进攻你，恐怕好难有还手之力。我们要记得可口可乐的高级副总裁当初说的话：健力宝一年销售二三十个亿人民币罢了，我们在亚洲市场一年扔二十亿美金，两年之后让健力宝人间蒸发。这并非是笔者耸人听闻。我们永远不要忘记，当你在一个行业里顺风顺水赚钱的时候，一定有许多双眼睛在盯着你，一旦时机成熟就会有一大群企业一拥而上，来瓜分市场份额和利润。跨国公司的资本实力、技术实力以及切入市场的能力大家都有目共睹。都在我们已经看到，一篇软文就弄得格兰仕的销售额连续两个月下滑，而格兰仕品牌的公关预警系统竟然如此脆弱，面对媒体的炒作束手无策，格兰仕三顾茅庐的高手何在？最后只得鸣冤告状，向国家有关部门寻求庇护。号称强大的品牌居然也无力遏制顾客的流失，顾客群体几无忠诚度可言，脆弱于斯，在这个外部环境和竞争局势快速变迁得时代，一个企业，无论他的实力如何的雄厚，如果他把被社会大众认知的价值单单压在一个产品或者一个策略上，虽然可能获得暂时的优势，时间一长就不免因产品的生命周期、新技术的发展，以及消费者不断改变的需求偏好等因素而遭受影响。笔者深为忧虑的是，潜在的危机扑面而来，格兰仕你可要小心！

格兰仕，你的品牌路要走向何方？
　　虽然格兰仕也注重服务的质量，并在全国范围内建立了规范的服务体系，进行了一系列的并大力推行四心服务：（诚心、精心、细心、安心）的举措。但传播元素策略过于单一，过分注重所谓的利用价格优势进行市场渗透的策略，对于塑造品牌必不可少广告运动、公关造势等却置于末节，而其传播策略也明显的透露缺乏对品牌元素的整合，品牌形象单薄而苍白的感觉，很难使得顾客因此而产生忠诚。而且笔者总感觉格兰仕所提倡的所谓的四心服务的口号仿佛似曾相识，一言蔽之就是感觉好像是一相情愿的口号，顾客真正需要的是什么？完全清楚吗？或者是曲解了顾客的需求和潜在欲望也未可知。我们知道，品牌对于顾客的任何一个承诺都不应该是企业一相情愿制定出来的，都是通过科学的调查和研究，充分洞悉顾客得真正需求和欲望之后制定的，每一个承诺都应有其所指的目标性，而不是一刀切的口号。譬如，前几年一些五星级酒店大喊：让顾客就算是在洗手间也有享受尊贵的体验，为了体现这个承诺，他们甚至在洗手间里安排人给客人按摩，每每客人刚刚方便完在洗手的时候，身后就有一双手放在肩膀上给他按摩，常常搞得一些客人吓了一跳，过后还心有余悸。所以，这样的服务顾客是不需要的，仅凭企业自己认为的服务手段去作用于顾客，恐怕反而会适得其反。凌志汽车三项承诺的第二项：每次都在第一时间解决问题，既是针对当时欧美汽车厂商在此环节上的瑕疵，顾客因此而埋藏下的抱怨而产生的。企业的服务口号，承诺，如果是缺乏对顾客的了解而制定的，都是一文不值。

真诚寄语格兰仕
　　笔者作为一个职业品牌人，我们无意取诋毁那一家企业和那一个品牌，时刻都满怀着对民族品牌的热爱和期望，希望格兰仕们能做的更好。真诚的建议格兰仕赶紧进行品牌精髓、品牌内涵、品牌个性以及品牌视觉形象和品牌体验的重塑和改造，培育植根于管理团队、人员素质、研发能力、经营理念更新的土壤，持续开发新的产品和发掘新的技术为产品充电，加强与顾客的沟通，通过多元化的传播手段，带给顾客群体和关系利益人群体更多的体验和感觉，让格兰仕微波炉的颜色、烹烤食物的香味、甚至完成烹烤时的"叮"声；都成为顾客的一种体验，从情感上与格兰仕品牌有更多的联系，为品牌输血，使他们多一些选择格兰仕产品的理由，而不仅仅是只把价格的高低作为影响购买决策的唯一因素，切实的开展以顾客为导向的经营。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器。至于争霸空调行业的雄心与壮举，奉劝格兰仕更要脚踏实地，走得稳一点。须知，你在空调业还没有，也不可能达到微波炉现在的水准，不论是从消费者需求的变迁、离散来说，还是从竞争环境来说，似乎都是这样。而且国内空调业中大个子也不少，就说海尔就不一定不你格兰仕的绝对实力弱多少。还有春兰、格力等环伺在侧，同样不可小窥。就算格兰仕有较庞大的海外渠道资源，主攻外销市场也不一定就能够稳操胜算，春兰、海尔等企业都在做外销，现在看来也没有谁大获全胜的。
所以笔者建议，格兰仕进军空调行业还需稳扎稳打，步步为营，记住，财大气粗的可不止你一家！
　　当然，如果格兰仕只是想做成全球超级加工厂，而不是品牌公司的话，那么，格兰仕目前尚有余威的低成本优势发展战略，以及"降价才是硬道理"的价格战策略的支持下，的确还可以着实风光一阵日子。不过，这也不是我们想看到的事实。

玉树临风

欢迎大家就格兰仕发表看法，先再送上几贴：
格兰仕是最不懂营销的家电企业！
作者: 罗清启

　　题记：有很多营销以及传媒的朋友一直在问我，请我评价一下格兰仕的营销模式，尤其是在最近，更多传媒在追问我对格兰仕的看法，因为时间关系不能一一作答，只能用书面形式表达一下我的观点，这其中有些观点看起来可能有些偏激，但是，我是抱着客观的态度与圈内的人士交流，包括格兰仕企业，希望大家能把此话题延续下去，来共同沟通这一课题性的话题，也希望这一话题对我们企业未来的营销运作有所启示。
　　格兰仕在其进入的每一个领域都攫取了大量的话语权，但营销以及家电业制造业人士请不要认为 格兰仕是最会营销的企业，如果有这样的想法那纯粹是一种误读，实际上时间会验证这种方式是错误的，并且是严重错误的，我们在接下来的几年时间内会看到这类企业的两种结果，转型成功或者死亡。
　　这其中高路华、乐华彩电已经开始证明这种模式的危险性。
　　格兰仕模式很简单。犀利的超低价格+围绕价格的杀手类的话题。
　　格兰仕的模式是在微波路产品上形成的，这种模式很简单，扩大产能后尽最大可能地降低价格，并用这超低的价格去扩展市场，这种营运模式无形当中清除了行业中大量的中小微波路企业，当然主要是本土的微波炉企业。
　　这种模式如果是在一个相对封闭的市场环境中是非常有利的，他们可以靠一种近乎垄断的方式保持着自己靠巨大的销售量得来的利润。
　　但是，格兰仕成长的市场空间是中国近乎全面开放的市场，这个市场的生态结构是跨国企业在上端，中国企业在下端。
　　在清除掉了本土微波炉企业的同时也把自己放在整个“市场货架”的最下端，上端的企业如松下、LG等企业，虽然格兰仕的发展给他们带来极大的压力，但是这种压力丝毫没有给这些企业带来致命的打击，市场经过格兰仕净化之后他们仍然稳居上端，市场的格局没有发生根本的改变。
　　这是一种市场空间的划分，也是一种品牌空间的划分，而且这种划分在一定程度上是有格兰仕自己造成的，这样的市场结构对格兰仕来说是极端不利的，因为产能对任何一个跨国企业来说都是轻而易举的事情，未来的格兰仕要靠什么支持自己的利润是未知数，要向高端转型的压力首先不是来自于外在的市场，而是自己的营运惯性，来自市场对品牌认知的转变的困难。
　　中国企业尤其是中国的家电企业有一种误解，认为品牌的附加值来自大范围的炒作，其实，这种东西只是一种泡沫，品牌的附加值背后是一系列的支持元素，如技术、服务等等，没有这些东西的长期支持，品牌的附加值是附加不上的。
　　所以，目前中国国内的营销专家基本上都是1/4的专家，仅仅属于传播层面的专家，恰好这个层面是个最容易起泡沫的层面。
　　我们不要对科特勒、舒而茨等专家对现阶段中国企业营销操作有任何的改善，他们的理论用到中国的企业身上，也没有根本好转的效果。


　　请大家注意，美国的营销专家给中国企业的诊断都是战略层面的，是企业生存方向的改变，有了这样的转变，他们的东西才会有效果。像科特勒对海尔的批评，就是非常正确的，当然中国的企业大都处在对真正战略的寻找期。
　　我们想象一下微软的品牌，传播层面的东西大概不太需要什么专家了，你认为微软的品牌是来自传播层面的因素吗？我们对微软的钦佩最主要的来自于它的产品。
　　再回过头来看格兰仕。它传播面的东西太多了，全业界的人静心想一下，格兰仕有几个有特点的产品在我们心目中留下清晰的印象，没有，它给市场的是个类的印象，产品永远不是主角，相反炒作的故事却广为流传。
　　营销的基本面不在传播层，而在产品层面。我们应该真正回归的是这个层面。格兰仕也是这样，如果它要作一个长寿命的企业的话，这是必须的必须。
　　如果我们认为格兰仕成功的话，那么，我认为这种成功只是阶段性的，格兰仕微波炉的清剿成功有一个明显的产业成长痕迹，就是微波炉相对丰厚的利润期，在这样的阶段只要产品有足够低的价格就可以不用太考虑产品的功能，以及消费需求，把握住价格在某种意义上就算是把握住了需求。但是，我们看到格兰仕已经很好地破坏了中国市场微波炉行业的利润结构，从其自身的角度看，它透支了自己品牌未来的附加值，它主动地缩小了自己品牌的发展空间。
　　格兰仕产品在微波炉行业的价格再要高企的话，已经不太可能了，市场与它自己已经把格兰仕定位在最简单的低端品牌上了，数码光波微波炉的推出，实际是格兰仕战略自发性的转变，但是这种转向有多难，只有穿这双鞋子的人自己知道，我个人认为，格兰仕在微波炉中已经遇到了难以逾越的障碍。
　　有趣的是，格兰仕自己可以把价格降低到任何程度，并且在LG等品牌一降低价格的时候就大呼跨国品牌是在走向堕落，非常的滑稽可笑，跨国品牌绝对不会犯这样的错误，因为这样作没有将来。格兰仕这样的担心显得没有丝毫必要。
　　侧目看一下，当精致的伊莱克斯成为农村人与白领共用品牌的时候，刘小明离开了企业，但是我们一直不理解，刘把伊的销售量作上去了，但自己却下来了，没有更好的理由了，因为刘开始丢失伊的未来。原来与伊并驾齐驱的西门子已经在窃笑，因为伊是自动退出了与自己的竞争。
　　没有什么奇怪的，格兰仕转身空调的直接原因是在微波炉中找不到金子了。空调行业的成长期与微波炉有点类似，也是处在快速的普及期，但是，与微波炉完全不同的是有企业可以把空调的价格作得比格兰仕还低，这种模式在空调大海中遇险的可能更大，从格一进入这个行业我就一直为它捏着一把汗。
　　中国空调行业是没有利润前景的行业，赚钱的时间只有三年，行业利润结构的破坏比微波炉还严重。所以，大家进到这个行业的目的就是以尽可能低的价格抛售自己手重的“股票”，当然是这些“股票”还能赚点点钱。
　　所以说，格进入空调完全不是以一个大企业或者是大的品牌的方式进入的，而是以一个商人的个人方式进入的。
　　格兰仕的模式依然没有改变。超低价格与围绕超低价格的故事来制造注意力，达到销售的目的。

　　我提醒我们的同行排除个人或者是小团体的恩怨来注意：真正的营销高手是制造并销售价格高的产品，并且还能卖得多，卖得快的人，也就是能顶住压力，把产品与品牌往往上作的企业才是高手。足够低的价格的产品，不需要造如此大的势，找几个人开票销售就行了。
　　营销的中心是让消费者记住并用得住你的产品，并有欲望继续购买自己未来得产品，而不是注意你抛出来的故事，我始终认为，一个充满娱乐色彩的企业已经变走进了堕落性的通道。
　　我也真心提醒我们家电业的老板们，转变自己的思路，找会作产品的人，而不是会写故事的人来操作自己的企业，当然如果这样作是你自己的意愿，那谁也就没有意见。
　　我个人认为，格兰仕已经患上了价格依赖症。这种价格猛推的方法实际是计划经济时代的一种做法，是粗放的，把价格恶狠狠地放一段，市场就会跟着火，完全的是一种价格倚赖，如果没有这种价格倚赖他就会陷进恐慌之中，这种方法看起来是非常奏效，但是随着市场的进化，给自己被上大包袱的危险是非常大的。
　　这样做的结果会形成一个大生产的惯性，没有定单支持的大生产控制不好转眼之间就会变成大库存。彩电行业中这样玩法的大企业有好多，但结都是一样的：失败，只是都依靠政府的输血而没有死掉。
　　另外的一个后遗症是，对价格的过渡依赖造成自己渠道战斗力的削弱，环视一下家电业内的企业，谁有这样的毛病，谁的渠道战斗力就很弱。
　　格兰仕给中国家电市场带来的印象是格兰仕最便宜的，并且不是最好的微波炉，要买最好的微波炉的时候选择的品牌首先不会是格兰仕，而是其他的进口品牌，
　　格兰仕在微波炉行业有它引以自豪的是它的份额占多少，然后是连螺丝刀工厂的价格都没有它的低，这样就 造成以一个奇特的局面，在中国市场，微波炉只有格兰仕与另外的跨国品牌，而格兰仕的价格策略已经把自己与跨国公司的产品价格截然分开。我们怎样改变自己在市场上品牌印象就非常困难了。
　　从中国通俗意义上的营销方式来讲，高企造势产品的后面跟上系列产品，这对销售或者是说建立品牌来说是有利的，它利于保持高品位的品牌形象。
　　而格兰仕的做法恰恰相反，始终是在用几款所谓的价格最低的特价机作为自己促销的工具，这样的产品有话题，这样的产品容易搅局，这样的做法在短期内可以奏效，但是靠成本是永远建立不了强大的品牌的，实际上格兰仕在微波炉领域中已经遇到了增长极限，因为再往上提高价格，是非常困难的，并且，这种做法业很难对自己的未来发展有积累，因此，我认为格兰仕是一个根本不会营销的企业，倒像是一个机会主义色彩比较浓厚的企业，它自己提出的所谓的国际竞争力就我个人来说根本没有看到。

玉树临风

格兰仕的品牌之痕

自1995年8月份第一次荣登销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半壁江山，可以说是一统天下，独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，业绩非凡。但根据经验曲线和规模效应的理论，企业的规模不可能无限扩大下去，将会在某一点上达到利润的最大化，对于格兰仕微波炉生产规模来说，这个数字是1500万台（格兰仕俞晓昌副总经理语）。格兰仕的微波炉生产线现在已经达到了1200万台的水平，格兰仕的未来还能单单依靠微波炉吗，不依靠微波炉那又能依靠什么？
　　令人欣喜的是，格兰仕的管理层也察觉到了问题存在，开始了一些多元化的努力。例如，2000年凑集20亿的资金进入空调冰箱制冷业；2001年宣布斥资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、石化汽和煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，大规模生产制造高端小家电。格兰仕认为，格兰仕可以在小家电和空调制冷行业制胜因为有两个法宝：一是操作娴熟的滚动发展模式——先达到规模优势，最终获得价格的优势；二是“格兰仕”这个品牌。先不去讨论格兰仕在新产品中套用现发展模式的成功与否，但是格兰仕集团要利用“格兰仕”进行相关多元化的发展是有困难的。依靠格兰仕品牌进行相关多元化的基础是拥有强大的品牌，但格兰仕集团一向都不注重也不擅长品牌的建设，现在要进行产品拓展而突然想到了“格兰仕”这个品牌，但是以品牌运营的标准来衡量“格兰仕”品牌，它具有以下两点不足之处：　
　　第一，“格兰仕”品牌自身存在不少问题。
　　（1）公司管理层对品牌的态度不明确。格兰仕集团的大小梁总、集团副总经理俞尧昌都在传导这样一个愿景：格兰仕的今天和明天都在为了成为“全球的制造工场”而不断努力。但是品牌运营和现格兰仕实行的总成本领先战略是有冲突的。首先战略的执行具有长期性和一致性，品牌建设的投入会导致格兰仕集团的资源投入分散化，达不到规模化的效益，最终会影响格兰仕的总成本领先策略。其次，总成本领先策略要求的是产品的成本最低，是一种产品为中心的观念，而品牌运营则是通过增加附加值达到消费者利益最大化，是一种以消费者为中心的观念。如果格兰仕想通过总成本领先战略成为“全球制造工场”就要摈弃品牌战略，不能三心两意。



　　（2）在总成本领先的战略指导下，格兰仕企业架构以销售部门为主，发育不完正。通过了解格兰仕的公司结构可知，公司的销售部占有重要的地位而负责实施市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部地位在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这表明格兰仕还是把重点放在“产品销售”，而不是品牌的建设、维护、巩固上。格兰仕这企业架构与现在一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。更令人担心的是格兰仕管理层对这样的结构还津津乐道，宣称正是这样的结构使格兰仕对市场保持灵敏的反应度，能较快地对市场变化做出决策。但这样的简单的市场部门面对复杂的市场情况所做出的正确性值得怀疑。
　　（3）“格兰仕”品牌结构不完整。通过这几年的市场开发，可以说“格兰仕”这个品牌已经在中国乃至全球成为了微波炉的代名词，具有相当高的知名度。这也是格兰仕集团进行相关多元化拓展仍沿用这个品牌的原因。但是众所周知一个品牌包括多方面的内容，知名度只不过是其中的一项而且不是最重要的一项，另外还包括品牌的联想、个性、形象、与消费者关系，以及品牌的美誉度和忠诚度等。“格兰仕”这个品牌是在打价格战的过程中建立起来的，行内人士对格兰仕有一个共同的称呼——价格屠夫，换言之“格兰仕”这个品牌并没有引起有益的品牌联想。而且格兰仕集团一向奉行“总成本领先战略”，对品牌建设的投入简直可以用吝啬来形容。在这样的情况下，“格兰仕”这个品牌具有了缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象的先天不足。更致命的是，经历了一系列价格战的“格兰仕”品牌，品牌的忠诚度极其脆弱，维系品牌和消费者关系的是那不稳定的产品价格，从而导致品牌和消费者的关系也是不稳定的后天发育不良。因此格兰仕集团多元化发展沿用“格兰仕”品牌在享受其良好的性价比带来强大市场号召力的同时，也向目标市场传播了价格仍将成为新产品最大利益诉求点这一品牌暗示。这样不但没有达到格兰仕集团改变经营思路的目的，甚至可能会有品牌资产的过度透支而导致品牌“短命”现象的发生，这种情况相信格兰仕的管理层更不愿意看到。



　　第二，格兰仕的OEM模式为格兰仕实行品牌运营埋藏了危机。
　　（1）大零售商的进入将冲击格兰仕的销售渠道。格兰仕的OEM产品的客户包括一些跨国的零售商，例如沃而玛、家乐福、麦得龙等，格兰仕产品通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了产品的国外销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕开发了相当一部分国外的市场，但格兰仕集团管理层也应该预见到，现在这些跨国的零售商开始逐渐进入中国的市场，他们在格兰仕采购的商品有很大的一部分将以零售商的品牌在国内销售，这将严重冲击格兰仕区域多家代理制式的销售渠道，造成价格体系混乱；而且这些跨国零售商的强大销售能力大大增强了他们议价能力，强烈要求分享格兰仕通过扩大规模、节约成本所带来的利润，最后导致格兰仕越扩大生产自身利润越微薄的情况出现。格兰仕集团在缺乏强大品牌支持的情况下凭什么和他们对抗，对抗结果又如何呢？通过对联想集团和英特尔关于P4CPU博弈的分析，结果就显而易见了。
　　（2）另外格兰仕对国外市场进行竭泽而渔，扩大输出格兰仕自有品牌产品造成巨大困难。格兰仕国外市场销售额的很大一部分是通过生产OEM产品出口来产生的。但这种模式所带来的问题早以摆上了格兰仕集团管理层的案头上。那就是因为OEM产品对自己格兰仕自有品牌产品带来了巨大的冲击，“格兰仕”品牌的产品不仅难以进一步开发国外的市场，而且原有的市场分额正逐步降低。本来国外市场利润是相当丰厚的，可现在格兰仕的OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，而在国内要开展大规模的“价格清洗”或者品牌建设的活动又需要大量资金，这样又迫使格兰仕加大OEM产品的销售，这又进一步打压了自有品牌的市场分额，形成了一个恶性的循环。更致命的是随着边际利润的不断下降，那一份微薄的加工费用也将入不敷出了。
　　为改变现状，使格兰仕的品牌运营成为可能。格兰仕集团首先，要改变经营的思路，合理地把握“全球制造工场”的定位，认识到“全球制造工场”这个定位只是一个目标，而不是一个绝对的标准；其次，积极引进高级的管理人才，打破经营管理的惯性思路，认识到做正确的事比正确做事更为重要；最后，改变管理层对品牌的态度，认识到品牌建设的重要性，投入相应资源来进行品牌的建设，进一步完善“格兰仕”品牌的品牌结构。

玉树临风

格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里


        　　
　　关于企业多元化经营的动机，有一种说法就是分散风险，通俗地讲是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里”。这虽有一定道理，但过于原则化，难以指导经营实践，甚至会产生误导的作用。　　著名作家马克·吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50％以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？　　1．以战略眼光选择微波炉行业　　1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。 　　2．大胆且成功的战略转移　　尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。　　3．集中全部资源，夺得全国第一 　　格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。　　这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。　　1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。　　4．高处足以胜寒　　1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29～ 40％之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O％，占有半壁江山，外国品牌占有40％左右，国内其它品牌不到10％的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1％以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。　　在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 　　1997年1月3日《经济参考报》有一篇“格兰仕还能撑多久”的文章，作者从外国跨国公司大举进入中国微波炉市场，尤其是日本、韩国大型跨国公司的“打倒格兰仕”宣言出发，再分析国内同行的竞争状况，提出了“格兰仕这汪洋大海中的一叶小舟，究竟还能撑多久？”的疑问。　　我们认为，格兰仕成为全球最大规模的微波炉生产企业，将会立于不败之地，虽身在高处，但足以胜寒。国外跨国公司大举进军是事实，但微波炉产品在这些企业的总销售额中比重都很小，它们还有其它更重要的产品，那些产品是它们的资源集中点。格兰仕只要专攻微波炉，有能力与这些跨国公司一争高低，专业企业在某个区隔市场上超过跨国公司的案例，在世界企业发展中屡见不鲜。再看日本、韩国的大企业，亚洲金融危机使其集中资源整顿国内总部，纷纷从海外撤资，而在其销售总额比重较小的微波炉更是如此，所以格兰仕完全有机会建立自己的不败地位。 　　关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。

玉树临风

格兰仕的“双面行动”


        作者: 凌子　　
　　一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。 　　1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。 　　不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？ 　　格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。 　　格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。 价格屠夫的成本壁垒　　记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？ 　　俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有1元钱。因为格兰仕的产品2/3在国外，而国外的价格远远高于国内。 　　记者：为什么在国内要低价销售呢？ 　　俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币300元，当时已是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是40%，而且每年都降40%。降了以后，我们得到了一个很大的信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。 　　记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？ 　　俞尧昌：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。 　　记者：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？ 　　俞尧昌：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐，今年我们是4亿人民币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才2.30元。如果我今年生产10万台，投入4亿的技术开发，每个产品成本就是4000元。这就说明在中国，你依靠没有规模化的生产，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，开发技术。现在格兰仕拥有500多项专利、专有技术，并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。 苦行僧的拿来主义　　记者：说到底，我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才10亿美元，而且利润空间又那么低。入世后，关税壁垒一降低，财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来，格兰仕的经济安全如何保障呢？ 　　俞尧昌：说得不好听一点，有些跨国公司说了：“我们就是不和你打，真要动起真格的，我们把你的产品、你的企业全买下来，扔到太平洋里去，就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了，不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的，核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们没有资本实力进去。所以我们也明白，我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存，才有发展。那么我们的生存空间在哪里？那就是跨国公司准备放弃的产业，像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。我们为什么要把自己定位为全球最大的生产车间，和200多家跨国公司合作呢？我们为什么要做苦行僧式的企业呢？就是要利用我们一流的生产力、一流的成本与他们一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为我们的天下。互相融入彼此，才可以增强企业竞争力和经营的安全。 OEM第一！品牌第二！　　记者：据说，你们要将格兰仕的品牌产品降到总生产量的40%以内，为什么格兰仕要削弱自己的品牌生产呢？ 　　俞尧昌：因为考虑到反倾销，我们的国外产品价格比国内贵。所以就没有遇到反倾销，但就是还不知道有一个反垄断，去年我们在阿根廷就倒霉了。当我们的品牌占有率在当地突破70%的时候，我们就遇到了反垄断。我们花了四五年的心血打下的江山就这样放弃了，说我们垄断，实际上我们根本就没有垄断利润。这样我们就决定降低品牌在国外的占有率，提高产品的占有率。哪怕只一个法律的冲突，我们都是受不了的。 　　记者：就是说格兰仕誓以OEM求生存了？ 　　俞尧昌：入世后，家电业的关税壁垒已经没有了，跨国公司进驻中国后，我们的劳动力成本优势正渐渐丧失，我们面临一个很大的挑战。好在我们前几年抢的速度快，迅速形成了规模化和集约化，所以我们还能抗争一下。品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。我们有多少黄金？现在呢，我们不是做简单的OEM，说到底很简单，比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是23美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过10美元。在欧洲同样的变压器是30多美元。我们和欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后8美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我5美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是4美元。 　　记者：也就是说我们还是依靠劳动成本低？ 　　俞尧昌：这就说到了一个问题。在法国，一周生产时间只有24小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠拿来主义。A品牌的生产线搬过来，我就生产A；B生产线搬过来，我就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。我们把外国的生产线搬到中国来，同时也保证了国外企业的利益，保证它的品牌，实际上是替别人管理别人的工厂。所以格兰仕是整合人家的生产和管理，当然我们也被人家整合。 　　记者：格兰仕如何解决产品单一带来的风险呢？ 　　俞尧昌：2000年我们就斥资20亿进入空调业，格兰仕空调也将沿袭微波炉的道路，利用国外跨国公司的产业调整期，采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。3～5年内，我们将空调做精、做透、做到全球最大，那时，空调应能占到格兰仕所有产业链销售收入的70%。　拒不上市的资本运营　　记者：很多企业都在资本市场创造了一个产业的神话，格兰仕为什么一直坚持不上市？如果有足够的资金，就不用给这些跨国公司打工了。 　　俞尧昌：因为微利行业和暴利行业不适合上市。中国的家电业马上就会进入微利时代，不存在“上市圈钱”的可能性。 　　我们不上市并不意味着我们没有进行资本运营，资本运营有货币形态的，也有实物型形态的，我们和跨国公司的合作就是实物形态的资本运营。不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。 　　目前，格兰仕正在与一批全球著名的投资基金公司和投资银行洽谈合作事宜，准备引入更多的国际资本来实现更大的跳跃式发展。

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评析：格兰仕有没有核心竞争力？

来源：中国企业家   作者：文/姜汝祥

    清晰的主营业务：我看好格兰仕甚于海尔　　在我看来，格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一，比海尔甚至联想还要明晰。如果单纯从业务经营上讲，我更看好格兰仕而不是海尔最终会成为中国家电的老大。　　但是，这并不意味着格兰仕一定会成功，事实上，对格兰仕而言，未来的不确定性涉及到格兰仕引以为傲的“核心竞争力”，也涉及到格兰仕的战略问题。　　目前，格兰仕的产品业务链基本上可以概括成：以微波炉为主营业务的核心业务层，主要提供现实利润的第一层面。以空调、冰箱和小家电为主营业务的增长业务层，希望在两到三年后取代微波炉成为主要的利润源，这是第二层面。　　光有这两个层面并不足以支撑格兰仕的持续发展，格兰仕还必须拥有确保企业长期发展的第三层面(种子业务)——在未来5-10年后能成为提供现实利润的核心业务。格兰仕是否已经对此胸有成竹？我们不得而知，但合乎逻辑的两种结果是，要么格兰仕选择另一个新业务，就像当年从羽绒、服装转向微波炉一样，重新在新的业务上获得新生；要么格兰仕继续沿着家电路子，通过整合相关家电产品，最终成为全球家电大王。　　从战略的可行性上讲，格兰仕无论选择哪种道路，都有成功的可能，但这种成功显然有一个前提，这就是，第一个层面的竞争优势是通过外在资源力量获得的，还是通过内在的核心竞争力获得的？只有依靠内在核心竞争力的成功才能支撑格兰仕在第二个业务层面的成功，否则第二个层面的扩张将是一场唐·吉诃德式的冒险，而没有第二层面的成功，第三个层面将是空中楼阁。　　日本公司和戴尔的命运：　　值得格兰仕研究　　格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”(过去叫全球生产车间)模式。　　这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。　　靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很多想进入的企业望而却步。　　这难道就是格兰仕的核心竞争力？在我看来，目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。　　当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。　　所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，显然不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持优势，但当不具备这项优势时，你就落后了。　　日本公司在这方面是最好的例子，在八十年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品的付费方式仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。　　格兰仕难道也像日本公司一样没有战略？从波特对日本公司的分析我们可以得出的结论是，第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”路线在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输。我很怀疑中央电视台《对话》节目上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意”，不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？第二，如果再沿着低成本、大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。　　同样是“低成本大规模制造”，我建议格兰仕好好研究一下戴尔。所谓的“低成本大规模制造”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系的运作能力，这与“规模”本身没有必然的联系。如果真的对制造成本有偏爱的话，我建议格兰仕老总们去研究一下可口可乐与百事可乐兼并瓶装厂的故事，他们马上就会发现那完全是对替代品的抵御，而与成本几乎无关。　　模糊的远景和核心价值观：　　格兰仕的不确定所系　　正如不少人对格兰仕的研究中指出的那样，格兰仕在微波炉上的成功是有其特殊背景的：第一，格兰仕进入中国微波炉市场时，市场正处在发育期，前景好潜力大，竞争对手不多。第二，微波炉在松下、LG等跨国公司的产品链中并非主导产品，利润份额很小，并不值得大举进攻。但在空调、冰箱等行业就不一样了，对手众多，高手如云，海尔、长虹、新飞、美的都是身经百战的好手，况且跨国公司并不愿意马上就放弃高端市场。　　格兰仕一位老总对记者说，我们的生存空间在哪里？就是跨国公司准备放弃的那些产业。如果格兰仕的未来选择真是如此的话，那么我要问，你的核心竞争能力在哪里？如果大规模制造的低成本不可能支撑格兰仕的长期发展，那么靠什么支撑格兰仕的持续繁荣？　　不错，在全球产业转移中，格兰仕的确可以通过成本优势接盘，但安于做OEM加工厂显然与自称的“全球微波炉之王”完全不可能在同一个框架中并存。世界消费电子类产业做老大的有几个是以制造规模称王的？价格战也的确能够加大新进入者的进入成本，但不要忘了，新进入者却可以通过增加产品的附加价值，通过建立满足消费者需求变化的业务模式来获得比较优势，这也与一个抽象的“规模之王”概念无关。更重要的，全球化的竞争可能还要依赖于早已成型的国际经销渠道，全球消费者消费的趋同化和不断升级将更多强调的是价值本身，一味强调消灭对手的战争思维将自己局限在一个非此即彼的夹缝中，毁敌八千自伤五千之时，便是渔翁得利之日。　　我要强调的是，我并不反对格兰仕进入空调冰箱等行业，格兰仕认为空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这显然是一个完全正确的判断。我也同意格兰仕认为空调近10几个品牌占有份额相差不大，没有形成垄断，这确也是格兰仕的机会所在。在这里，我给格兰仕的建议来自于另一个层面，我不担心格兰仕的比较竞争优势，我担心的是格兰仕的持续竞争优势，即核心竞争力。　　我建议格兰仕的管理团队不要把注意力过多地放到外在资源的强大上，不管你是和六家跨国公司、两大基金合作(其中格兰仕控股)，还是有多达20亿资金的准备(格兰仕进军制冷业时自称“强大”的依据)，持续优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。　　既然如此，我们来看格兰仕的远景是什么？格兰仕将自己的战略定位于“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业”，将目标定位于“全球名牌家电生产制造中心”。这种远景似乎体现了格兰仕充满激情好斗的性格(“迅猛”)，但公正地讲，这里有两个问题，第一，将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”(几乎大部分中国公司中都存在这种偏好)，这表示格兰仕并不想把自己限于“家电业”，而这一点早就被战略大师波特警告过：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制”。第二，“做世界一流企业”，“全球名牌家电生产制造中心”与“跨国公司准备放弃的那些产业”好像也统一不起来。　　格兰仕的核心价值观是什么？格兰仕是家族企业，在格兰仕，人们津津乐道的是老板梁庆德五上上海登门求贤的故事，在格兰仕公司本部的从业人员中，30%以上拥有大专以上学历，其中有45名博士，85名硕士，“人是格兰仕的第一资本”被当作格兰仕的理念，它的宗旨也被描述为“努力，让顾客感动”(这是老板梁庆德的话)，但如果你到它的网站上，就会看到类似的描述还有：格兰仕人格、格兰仕的目标、格兰仕的哲学、格兰仕的方针、格兰仕的精髓、格兰仕的作风、格兰仕的最大追求、格兰仕的最大希望、格兰仕观点、格兰仕信念、格兰仕的精粹、格兰仕的支柱。作为外人，我们有些担心如此多而意义相近“价值观”在格兰仕真的是作为行动的指南，或是一种摆设？另外，在格兰仕的网站上，梁氏父子将他们的话与毛泽东，邓小平等伟大领袖的话并列在一起，也不知道是为了强调与领袖的一致，还是对自我的“神化”？　　分析核心竞争力时要把公司远景与核心价值观作为起点，这是因为核心竞争力这一概念的提出，实际上是针对SBU(战略业务单位)过分强调利润从而丧失战略远见而提出的，目的在于通过核心竞争力的功能发挥突破SBU的利润导向(产业发展远见是核心竞争力形成的最好办法之一)。当我们在一个长达几十年的周期去看企业的竞争优势时，会发现一切外在优势都是靠不住的，因为客户的需求在不断变化，产业的趋势也是在不断变化，惟一能够适应变化，“以不变应万变”的是企业的机制、企业知识技能体系与企业独特的文化，这一切要能成为持续竞争优势的源泉，惟一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力”，这就是核心竞争力，由此你也就真正懂得了一句话：企业的竞争本质上是人的竞争。(作者为北京锡恩企业管理顾问公司总经理)

玉树临风

兰仕的真意图

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文／丁一凡
　
　　格兰仕是这样一种企业：它只低着头走自己的路，挣自己的钱，不管别人说什么；只要它认为对，它会坚定不移地一直走下去；它不太说话，但动起手来又快又狠，压得你喘不过气。对这一点，微波炉领域的同行们从不怀疑。

九月革命

　　9月，格兰仕集团副总经理俞尧昌率领一班人马，马不停蹄地在穗、京、沪三地连续召开新闻发布会，并语出惊人：将一次性投资20亿元进军制冷业。最让业界心惊的是，格兰仕明确表示，其在空调和冰箱业将继续"克隆"微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，规划空调年生产规模达到800万台、冰箱500万台，产品价格将为同类产品的一半左右。
　　这就是被各界人士炒得沸沸扬扬的格兰仕 “九月革命”。
　　格兰仕为什么要发动这次“革命”？
　　“一是公司战略延伸的需要，二是为了回避规模不经济。”俞尧昌对外界答复道。他解释说，现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已很高，基本完成了格兰仕5年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是1200万台，按照现在的发展速度，不出两年就将饱和。格兰仕现在已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间。此时必须选择第二个拳头产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。
　　而且，格兰仕对这次重大的战略转移已经做好了充分准备：在资金方面，格兰仕已经争取到了世界两大基金组织和香港一大银行的支持；在技术方面，现已与欧、美、日等国一批原生产空调和冰箱的厂家达成合作意向，低价收购他们现有的生产线、装备和技术；在生产方面，格兰仕将将自己定位于大生产、大配套、大流通产业链中的一个全球化专业的“生产车间” 。
　　格兰仕会不会成为空调暴利的终结者？会不会发动空调行业的一场新革命？
　　格兰仕要进空调行业符合避免单一经营，用两条腿走路的战略原则，何况近年来从其它行业进入空调业的企业不少。谁都知道长虹主要是做彩电的，但长虹进入空调行业不也把“大清快”卖得很火吗？在中国，空调确实是一个发展前景很广阔的产业。现在城市家庭的普及率还不到20％，在农村市场中的潜力就更大。如果目前的空调行业的毛利润真的有30%以上的话，采取专业化生产、总成本领先原则，以大幅度降价介入该行业，从而为企业寻找到新利润增长点，完全是正确的决定。
　　但是细心的人都能够注意到，格兰仕的这次对外宣言，恢弘的气势中却似乎透露出一种急迫的心态。这里有两个疑问值得深思：
　　第一，自己生产空调的空调还没影子，就急于发布进军令。难道格兰仕的空调都是通过贴牌的方式生产出来的？或者说，格兰仕真正意义上的空调生产基地、厂房、人员等一系列项目启动要素还在准备之中。，兵法讲究“出其不意，攻其不备”。目前空调市场虽然没有绝对的行业“老大”，但科龙、海尔、美的等这些“元老”却绝不是随便就可以打垮的。格兰仕如果等到11月份第一批空调准备就绪，再出其不意地举行新闻发布会并跟进产品上市，才能给对手以措手不及，这岂不是更好？但它没有这么做。这又是什么原因？
　　有空调厂家就说：“如果格兰仕要发动价格战，那么我们会积极应战的。”恐怕没有人相信精明的格兰仕会“傻”到给竞争对手留下充分准备时间的地步。那么格兰仕究竟在想什么呢？
　　第二， 熟悉的人都知道，科龙、美的、格兰仕都在顺德。尽管相互之间低头不见抬头见，但这三家企业相处得似乎并不“和睦”，相互竞争的格局由来已久，被称为顺德的“三国演义”。格兰仕的举动似乎与与近来这两家企业的“兵变”有着较为密切的关联。美的本来是搞空调的，但在1999年硬是做开了微波炉，而且号称要形成年产300万台的规模并跻身微波炉行业前三名。今年7月份，美的出现了较大动作：在全国范围内开展“买微波炉送高档风扇”的大型促销活动，买600 元的微波炉就可以获得200元的高档风扇，促销力度是目前市场上最大的。时隔不久，美的的微波炉卖到了200多元的低价。今年9月初，科龙的“科龙小家电有限公司”又成立了。很显然，科龙要搞小家电，不能说没有再到微波炉“搅”一把的可能。而格兰仕进军空调的新闻发布会的时间是9月中旬。当这些事情在短短三个月中相继出现在我们面前的时候，其中会不会有什么奥妙？
　　进一步分析，虽然现在格兰仕的微波炉“老大”地位确实是没有人能够撼动，但是格兰仕却只有微波炉这么一个主导产品，产品单一一直是它的心病。其它空调企业不管怎样进入微波炉行业，充其量也是一种延伸。但如果今天来一家企业把价格降得很低搅和一把，明天又来一家搀和一把。尤其象美的这样做法的，发誓要在微波炉上挤出一片天地来，降价的手法比格兰仕还凶，一步到位降到200元，并狠下心要亏掉5000万来炒市场。如果时间一长，参与的企业一多，微波炉市场还不乱了套？格兰仕还能坐住吗？因此从战术上讲，虽然说寻找新的支柱产品对格兰仕很重要，但那不是短时间内可以完成的事情，也不是格兰仕的“当务之急”。格兰仕短期内真正要紧的事情应该是，遏制住微波炉市场上已逐渐蔓延开来的“不良苗头”，以保证微波炉市场不出乱子。毕竟，微波炉对于格兰仕的重要性还是目前任何一种其它产品都不能替代的。
　　所以格兰仕的“九月革命”是戏中有戏：声明自己要进军空调，这是明着唱的——是一种敲山震虎的策略；另外还隐含着唱出来的，就是维护微波炉市场“霸主”地位。“进攻是最好的防守”。这样，既开拓自己的经营领域，又能扼制那些已经进入或者准备进入微波炉市场上的“捣乱者”——达到“一箭双雕”的目的。

围魏救赵

　　如果用一个成语来概括格兰仕的策略，那就是：围魏救赵。“魏”指空调；“赵”即微波炉。
　　以美的为例。虽然格兰仕与美的的矛盾在业内早已是众所周知的事情了，这不仅由于感情上的冤家相逢分外眼红，而主要是因为美的在微波炉上做得过火了：你要做微波炉，我不能不让你做，但你把价格降得比成本价还低,拼了命和我对着干，我要是不能遏制住你，否则市场就会乱。
　　要说格兰仕的“革命”行为纯粹是针对美的还有些不太恰当。遏制美的，从而给其它还想在微波炉上“添乱”的企业（这些企业多为空调企业）以明确的警示，才是格兰仕真正想要达到的效果。从格兰仕的行为中，我们可以看出它的进攻手法：
　　第一种是正面抨击。在格兰仕召开的进军空调领域的新闻发布会上，让与会者大为吃惊的是，他们交给记者的是美的集团股份有限公司1999年的财务报表。该报表显示，1999年美的集团股份有限公司负债总额为25亿元，净资产总额为 18亿元，工业企业产品销售收入为46亿元，产品销售利润仅为1916万元。同时，在其投资方面的报表显示，美的空调设备厂投资为5000万元，美的微波炉有限公司投资仅为2000万元……“不仅仅是这些，美的曾宣布投资10亿巨资进军互联网，事实上根本没有这方面的投资，他们实际投入2000万元的微波炉却说成是两个亿。作为一个上市公司，运输、供应、生产、销售独立计算，销售收入成倍重复计算，如此欺骗投资者，一个资不抵债的企业还能算是国内家电业上市公司的绩优股吗？”俞尧昌激动地说。
　　第二种就是“围魏救赵”。我们都知道，美的的主导产品是空调。如今美的做产品延伸做到了格兰仕的主导产品微波炉。那好，我不正面抗击你，我要绕到后面以“战略转移”的形式打你的主导产品空调。你准备在微波炉上亏掉5000万来炒市场，那我也可以以小搏大，看你还能在微波炉上顾得过来？
　　说到这里，格兰仕为什么偏偏要在9月份发动“革命”就不难理解了。除了美的7月份突然在微波炉市场上点火、一些空调企业越来越显示出欲图进军“小家电”的苗头等因素外，9月份是即将面临微波炉旺季到来的季节是另一个主要原因。
　　其一，9月份正是所有有微波炉产品的厂家制订旺季市场策略及决定市场投入力度的季节，格兰仕在这个时候发布进军空调行业的消息，且喊出具有威慑作用的“800万台规模”、“50%的降价”，足以给那些顺带着做微波炉的空调厂家带来一定的牵制，使其不得不考虑如何应对这条突然蹦出的“大白鲨”可能造成的冲击。
　　其二，为了确保能够引起这些空调厂家彻底将注意力重心转移到空调而不是微波炉上，格兰仕在11月开始推出第一批低价空调。此举赢利与否并不重要，关键是先实实在在地在给空调企业发出信号，说不定还能引起空调界的自相拼杀。这样，微波炉市场上的乌云自然散去，一举两得，又何乐而不为呢？看来，格兰仕的戏虚虚实实，可谓高明。

质疑50%

　　空调价格要下降50%。这是格兰仕“九月革命”中引起业界巨大轰动的一个焦点问题。空调究竟能不能够降价50%？
　　对此，格兰仕的主要理由有这么几点：
　　规模化与专业化　即以规模优势取得总成本上的下降。
　　技术进步　技术主要由欧洲、美国、日本等专家来研究开发。例如，空调和冰箱在安全性能方面比较弱，空调在使用过程中由于质量设计的先天不足会起火，国内外许多工厂都出现过这一问题，经德国电器安全专家研究开发成功的多重保障技术，使格兰仕空调和冰箱首先在安全性能方面大大领先。
　　品牌和营销优势　格兰仕可以借过百亿元的品牌优势，加上薄利多销以及上马成本相对很低（格兰仕是以十分低廉的价格收购其他国家先进的生产线、装备和技术的），价格自然会降下来很多。
　　网络优势　格兰仕在微波炉上的市场占有率高达70%多，微波炉网络非常大，只需要稍微改造就可以利用。
　　广告优势　国内有名的空调厂家每年的广告支出都在亿元以上，而格兰仕一向很少打广告，以目前空调厂家的平均产量200万台计算，若广告支出按一亿元算，每台空调上就要投入广告为50元（此50元为纯利润，而有些厂家说一台空调的利润也不过百十元）。格兰仕可将省下的这50元/台的广告支出转化成产品成本的降低。
　　采购优势　目前，国内大部分空调生产厂家采购材料的地方都大致相同，以长江三角洲和珠江三角洲一带为主。而格兰仕确信，在采购相同材料的时候，它有办法使成本比其他厂家低。
　　在采访其他一些空调业专业人士时，他们却对此提出怀疑：
　　技术　一家空调厂家的高级管理人员指出，事实上，现在空调技术的同质化现象非常严重，空调企业的技术相差不是很大，要说在某些细节上有领先现象，那很正常，但这些细微部分的成本对每台空调的总成本影响是微乎其微的。另外，要谈技术，机芯、变频、控制，这三项技术是空调的核心技术，格兰仕自己根本还都没有掌握。
　　营销和广告　据业内人士分析，空调成本的差异主要是在营销和广告环节形成的，而这部分做得再好差异也就是10% 左右。虽然格兰仕具有庞大的微波炉网络，但它与空调网络的要求相差很远。微波炉几乎没有什么售后服务，而空调需要安装、维修、保养，格兰仕说对微波炉网络进行轻微改造就可以利用是不现实的。格兰仕如何在网络与服务上获得优势值得怀疑。例如，据春兰集团的高级管理人员讲，以行业内的平均水平来算，一台空调的安装费大约是200-250元钱（包括付给经销商的服务费、安装人员培训费、安装人员工资等成本），这一块支出是固定的，再加上每台空调送货上门的运输费--平均为50元/台，总计250元-300元左右。这一部分不可能轻轻松松降下来。
　　材料成本　空调的零部件社会配套性非常好，在原材料成本上，各个企业基本都能做到一样。格兰仕的材料成本就算能降低也是局限于很小的一些零部件上，但格兰仕又要看到自己和现有空调厂家在部件成本上的 另外一些区别，例如，春兰就能生产压缩机，格兰仕能吗？
　　规模　据业内人世分析，事实上，投资20亿并不等于能生产100万台。空调的厂房建设、生产线、技术引进、人员配套等要整个靠自己建立起来，20亿充其量只能搞一个生产车间出来，而且这个生产车间是个达不到100万台生产能力的车间，如果格兰仕采取贴牌生产或者租用厂房，利润又会降低很多，恐怕还是没法降下50%的成本。
　　所以，格兰仕要把价格降得比其他空调厂家都低，以其一贯的经营作风是有可能的——但其他空调厂家会应战，要说把空调价格降价到现在价格的50%，还得拭目以待。要真正取得超低价、大规模的效果，不是没有可能，但至少结合空调行业的变化，经过若干年的尝试与努力，才是可能实现的事情。格兰仕的微波炉不也是做了八九年的时间才做到今天这个地步的吗？

能否“雪崩”

　　格兰仕信心十足地预言，由于自己是“革命性”地进军空调，明年的空调价格将会发生前所未有的“雪崩”。因此，格兰仕准备好了它的第一把利剑：2000年11月份第一批空调上市。11月份是空调的淡季，格兰仕空调为什么要选择这个时候上市呢？俞尧昌说：“我们是为了给明年做铺垫。”
　　有人说，格兰仕这是提前给自己以后将要做大的空调做宣传——有这个成分！还有人说，格兰仕是在试探空调市场的深浅。可以预计，其他空调厂家将会根据格兰仕的降价范围和力度见机行事。不久，空调市场可能形成这样两种局面：
　　格兰仕唱独角戏
　　其他厂家联合起来孤立格兰仕，假装看不见。你要超低价卖你就卖，以你一个人的力量，夺去的那部分销售额形成不了多大气候，我们和你硬撑，看你能支撑到什么时候。
　　积极应对
　　比如说，格兰仕降了50%低价的空调出现在家用空调上，那么其他空调厂家也在同类型的空调上降价。在这种情况下，格兰仕毕竟是空调行业出现的新品牌，而科龙、格力、海尔、美的等老品牌显然要比格兰仕的名气大。空调是一种买回家就要用好几年的产品，既然价格一样低，消费者当然更愿意选择老名牌。如果众空调厂家坚持保卫市场份额、暂时损失一点利益的原则，在格兰仕的低价空调类型上进行这样的反击，格兰仕可就难以脱身了。
　　其实，今年以来空调市场就一直喊价格战，但最终还是没全面爆发。即使没有格兰仕的参与，明年的空调市场该打的仗还是要打，该吵的架还是要吵。只是加入格兰仕，竞争会更激烈一点而已。
　　可以肯定地说，价格战不会是市场竞争的主流。以空调为例，市场上可开发的空间其实很多。中国家电协会副秘书长陶晔就说，我们现在的产品市场与发达国家相比，有一个很大的问题就是产品档次没有拉开。英国的家电价格档次拉得就非常开，最好的冰箱可能要卖到七百到八百镑，折合人民币将近一万块钱，而差一点的空调却仅仅卖到二三百镑。我们的商品品种还不够多，还达不到在技术上、功能上、价格上总有一款能适合市场需要的程度。这是我们的不足，也是厂家的机会。
　　所以说，明年的空调市场肯定会比今年更精彩，但这个精彩是在空调市场本身趋势下多重因素共同作用的结果，价格的变化仅仅是其中之一。假如格兰仕真要进入空调行业，那么其超低价策略并不是唯一的法宝。

bob2002

对於一个企而言，赢利才是硬道理。所以当大家对格兰仕的品牌策略各抒己见的时候，我要提醒大家注意一个事实！那就凭借现在的策略格兰仕在微波炉上取得了可观的利润。以至于可以支撑她象其他行业发展。因此从效果来说，这个策略是相当有效的！现在市场上有很多企业采用的策略不好看（脑白金）但你不得不承认相当有效，因此在我们根据书本的理论评价一个企业送采取的策略时，我觉得评价的第一标准应是效果！！
至于格兰仕在空调的举动，我觉得从现在还很难判断这个战略是否正确！但我一直在思考一个问题：大家都说空调是微利，为什么市场空调的牌子还在不断增加？企业都是要赢利，如果没有10——20%毛利，相信没人会投这个行业！所以也许现在的空调市场还存在一个可观的平均利润！！！所以现在还是多听多看为好

zhaoleslie

格兰士的成功源于对顾客的需求的满足--满足或者是适合了顾客的心理价位.
可是他现在所处的尴尬境地,也是由于自己的短期发展战略造成的.
他只是满足了顾客们的需求.
要做好一个公司,一个品牌,在竞争中屹立常青,就要不断满足客户的需求,并开发新的客户需求,同时进行需求的引导.
宝洁公司就是一个榜样.
引领需求的时尚潮流.
也只有这样才能提高顾客的忠诚度,提高顾客的利润贡献率.
毕竟新顾客的开发比老主顾成本高几十倍.

光与影之幻

好！这么多的资料~还不太懂这个行业呢，慢慢看~！