什么是战略思想十大流派？ 释义由Mintzberg总结的战略思想十大流派（Ten Schools of Thought）是一个战略管理领域分类架构。 - 设计流派（The Design School）。 此流派视战略决策为概念形成的过程。
- 方法： 清晰和独特的战略在一个深思熟虑的过程中被阐明。 在这个过程中，组织内部的情况同环境的外部形势相适应。
- 基础： 建筑学。
- 简而言之： 适合！ “建立匹配！”
- 贡献： 秩序。 清晰。 简单。 适用于相对稳定的环境。 它支持强势、幻想型领导。
- 局限： 过于简化，有可能扭曲事实。 战略之中蕴藏无穷变量、天生复杂。 忽视了组织学习。 不灵活。 在快速变革的环境中尤其容易表现出弱点来。 有遭遇反抗的危险（非创造的行为）。
- 典型/比较： SWOT Analysis[SWOT分析] | Ashridge Mission Model[Ashridge使命模型]
- 规划流派（The Planning School）。 此流派视战略决策为一个正式过程。
- 方法： 一个严格的步骤实施，从形式的分析到策略的执行。
- 基础： 城市规划、系统理论、控制论。
- 简而言之： 正规化！ “战略应该是部机器”。
- 贡献： 提供清晰的行动方向。 有助于企业资源配置。 战略分析师能够对事实进行预测，并以此判断战略的正确性。 控制。
- 局限： 战略过于静态。 存在Groupthink[团体迷思]的风险。 准确预测有难度。 高级管理层在象牙塔里制定战略、发布号令。 战略事实上是一门艺术。
- 典型/比较： Theory of Mechanistic and Organic Systems[机械/有机系统论] | Parenting Styles[母合类型] | Levers of Control[控制杠杆] | Scenario Planning[情境规划]
- 定位流派（The Positioning School）。 此流派视战略决策为一个分析过程。
- 方法： 它将企业放在它所处的行业内考虑，观察它如何提高自己在该领域的战略地位。
- 基础： 产业组织（经济学）、军事战略。
- 简而言之： 分析！ “夫人，除了事实还是事实”。
- 贡献： 此流派把战略管理视为科学，使得有进阶可能。 系统地提供战略决策所需的内容与事实。 关注实在的事实（经济事实）。 在分析数据、战略制定的初期尤为有效。
- 局限： 参见规划流派。 忽视了权力、政治、文化和社会因素。 其适用性偏向大公司。 数字导向。
- 典型/比较： Competitive Advantage[竞争优势] | Five Forces[五力模式] | Value Chain[价值链] | BCG Matrix[BCG矩阵] | Game Theory[博奕论] | 兵法（孙子）。
- 企业家流派（The Entrepreneurial School）。 此流派视战略决策为一个梦想过程。
- 方法： 梦想过程发生在具有超凡魅力的组织创始人或领导人的脑海里。 此流派强调心智状态和流程的先天性 - 直觉、判断、智慧、经历和洞察力。
- 基础： 经济学。
- 简而言之： 想象！ “首席执行官就是战略的建筑师”。
- 贡献： 一个有远见、想象力丰富的首席执行官能够帮助组织在泥潭中航行。 在组织初创时期或者困难岁月尤为有用。 在大政方针上深思熟虑、早有准备。 在细节上灵活多变。
- 局限： 执行一个预先设定好的行程计划，会让一些人看不到潜在的、意料之外的危险或者发展机会。 我们如何才能发现正确的领导人，拥有所有这些必需的素质呢？ 富有企业家精神和幻想能力的领导者才能引领企业走得更远。 由此而言，首席执行官实在是一个苛刻的职业。
- 典型/比较： Entrepreneurial Government[企业型政府] | Seven Surprises for New CEO's[新CEO的十大惊奇] | Leadership Styles[领导风格]
- 认知流派（The Cognitive School）。 此流派视战略决策为一个精神过程。
- 方法： 它分对人们如何感知信息的模式和流程进行分析。 它的重点全部汇集于战略家的思考及其思考过程。
- 基础： 心理学。
- 简而言之： 框架！ “如果我相信它，我就能看到它”。
- 贡献： 战略是战略家脑海中的认知过程。 战略以概念、图形、计划、现实框架等形式呈现。 着重强调战略过程创造性的一面。 在战略家个体层面上强健有力。 用它来解释我们的脑子为什么不灵光非常有效。
- 局限： 不适用于概念层次。 不适用于构思理念或战略。 不适用于指导集体性的战略决策。
- 典型/比较： Whole Brain Model[全脑模型] | Johari Window[乔哈里资讯窗] | Groupthink[团体迷思] | Cognitive Bias[认知偏见] | Myers-Briggs Type Indicator[迈雅斯-布雷格斯类型指标]
- 学习流派（The Learning School）。 此流派视战略决策为一个自然发生的过程。
- 方法： 管理者花费大量的时间关注于实践中工作正常与不正常的现象。作为清晰的计划或者现象。 他们将这些“学到的知识”贯彻到他们整体行动方案中。 这个世界太复杂，不容许战略决策一蹴而就， 一次就能得出清晰的规划和愿景。 因此战略必须一小步一小步、在组织不断适应的“学习”过程中自然形成。
- 基础： 教育学、学习理论。
- 简而言之： 学习！ “一次不行，就再来一次”。
- 贡献： 为解决战略决策的复杂性和不确定性提供了一个有效的方案。对于连续变化中的复杂情况很有效。 组织内的每一个成员都要学习，学习不仅仅是组织领导的事情。 不需要全能的领导。 战略决策能够与自然形成观点相融合。 在持续变革的复杂情景中尤为有效。 适用于专业型组织。
- 局限： 在现实当中，此流派可能就没有切实的战略，而只有一些具体的战术措施。 或者导致战略观望（Strategic Drift）。 在组织危机期间，它们毫无用处。 也不适用于稳定的组织情境。 将许多敏感的琐细步骤添加到整体战略上，没有必要。 虽然不及跬步无以致千里，但是跬步不能助你跨越万丈深渊。 学习需要成本。
- 典型/比较： Organizational Learning[组织学习] | Forget Borrow Learn[遗忘借用学习法]架构| Knowledge Management[知识管理] | SECI model[SECI模型]
- 权力流派（The Power School）。 此流派视战略决策为一个协调过程。
- 方法： 战略是在公司的权力所有者之间、或公司间、或公司与它的外部利益相关者之间谈判协调过程中发展起来的。
- 基础： 政治学。
- 简而言之： 抢！ “争做第一”。
- 贡献： 使得公司丛林中强者生存。 确保商议事件的各个方面都被充分讨论过。 帮助打破障碍以获得必要的改变。 民主。 帮助减少决定作出后的执行阻力。 现实。 特别适用于理解战略联盟、合资以及利益相关者分析。
- 局限： 政治会被离间，耗用过多能量，导致浪费和现实曲解，代价昂贵 容易失常。 导致无战略，或者只有战术措施。 夸大战略决策过程中的权力角色。
- 典型/比较： Bases of Social Power[社会权力基础] | Power Distance[权力距离] | Stakeholder Value Perspective[利益相关者价值观 | Core Group Theory[核心组理论] | Force Field Analysis[力场分析法] | Stakeholder Analysis[利益相关者分析] 利益相关者测绘
- 文化流派（The Cultural School）。 此流派视战略决策为一个集体过程。
- 方法： 尽可能让企业内不同的部门、团队参与决策。 战略决策被视为一项最基本的集体合作。 其合作结果即战略是企业文化的体现。
- 基础： 人类学。
- 简而言之： 联合！ “苹果永远不会落到树外面”。
- 贡献： 强调了社会因素、信仰、价值观念在战略决策过程中至关重要的作用。 揭示了战略变革的阻力因素，有助于在战略决策过程中正确应对组织内的、甚至地区范围内的主导价值观念，有助于应对并购过程中的阻力。
- 局限： 隐晦，也会成为变革的阻力，亦有可能被误用，对现状作出错误判断。 发展线索不明晰。
- 典型/比较： Appreciative Inquiry[肯定式探询] | Cultural Dimensions[文化尺度] | Cultural Intelligence[文化智能] | Ashridge Mission Model[Ashridge使命模型]
- 环境流派（The Environmental School）。 此流派视战略决策为一个反作用过程。
- 方法： 战略是对外部环境挑战的回应。 其他流派认为环境只是一个战略因素，而环境流派则认为环境是主演，是
一个真正的作用力。 - 基础： 生物学。
- 简而言之： 应付！ “全部的依靠”。
- 贡献： 在战略决策中给环境以一个中心角色。
- 局限： 环境的维度通常模糊不清、聚合在一起。 这无形中就削弱了它在战略决策中的效用。 不承认组织做出的真实战略选择。 不切实际。
- 典型/比较： Contingency Theory[权变理论] | Situational Leadership[情境领导]
- 配置流派（The Configuration School）。 此流派认为战略决策是一个转化过程。
- 方法： 战略决策就是作用于组织的从一种决策结构向另一种决策结构的转化。
- 基础： 组织关系。
- 简而言之： 整合、转化！ “诸形无常”。
- 贡献： 战略与和组织形态（组织发展）紧密相连，协调一致。 组织可以被描述为它的自有特性的配置组合，这些特性会根据不同时期的特点进行自适调整。配置。 这就表现为独特的组织行为，战略因此而生。 组织的稳定形态亦会被一些转化过程所打断。 战略管理的关键往往是时间： 稳定需要时间，哪怕就是适应变革亦需要时间。 但是周期性的转化永远是必要的。 为了能够对动荡的变革过程实施有效管理，以免组织为变革所毁， 战略决策都必须适应时间和组织环境的要求，不管它采取这里谈到的哪一种决策方法。 所以，战略决策本身亦存在一个配置问题。
- 局限： 现实往往没有理论那么美好，不仅有效配置的数量有限。 而且，就配置模式来说，亦多是旁观者的观点。 如果你用这样的配置来描述现实，你就很可能为了解释而解释，从而扭曲了现实。
- 典型/比较： Organizational Configurations[组织构型] | Chaos Theory[混沌理论] | Catastrophe Theory[突变理论] | Disruptive Innovation[颠覆性创新]
战略思想十大流]的运用。 应用战略思想十大流派的优势。 优点- 清晰地阐述了战略决策过程中不同流派的思想起源和特点。
- 对各个流派观点持理解和赞赏的态度，并对各个流派的不同之处进行了探索。
战略思想十大流派的局限。 缺点- 有可能存在其他流派。
- 可能形成独立流派的其他理论如： Strategy Dynamics[战略动力学 | Resource Based View[企业资源观]。
- 十大流派的复杂性可能从一开始就吓住了有志于战略管理的人们。
参考书： Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel - Strategy Safari - A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management [中译本《战略历程》，机械工业出版社，2006] - | 
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