[转帖]贝尔宾团队角色

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什么是贝尔宾团队角色？ 释义

贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory），由雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）率先提出，并首次出现在他的书作《管理团队：成败启示录》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，1981）中。 贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，藉此对团队成员的行为产生更为深刻的认识。 贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的9种角色。

 

行为聚簇	团队角色	优势与贡献	可容许缺陷
行动导向型角色	塑造者（Shaper）	为团队带来动力，勇于挑战，直面压力。 为团队克服前进障碍提供动力和勇气。 塑造者是任务导向型的领导者，他富有无穷的精神力量，具有高度的成就动机，对他而言，任务的别称就是成功。 在追求成功的过程中，他不断塑造和影响其他团队成员，以期共同实现团队目标。	易受挑衅。 有冒犯他人之嫌。 在追逐团队目标过程中，他往往表现出一种挑战、辩驳、反对及进攻的姿态。 一个团队中若存在2-3个这样的角色，极容易导致内部冲突。
	执行者（Implementer）	为团队带来操守和信誉，保守稳健，富有效率。 接收概念并将之转化成为切实的行动步骤。 执行者能够充分意识得到团队的职责、义务，并具有良好的纪律观念和个人自我形象。 他们往往表现出切合实际、值得信赖、善于容忍、尊重传统的角色特征。 他们很少好高骛远，总是脚踏实地为实现团队目标而努力。 执行者的这些克尽职守的角色特征在大型组织的相关位置上表现得尤为明显。 他们会主动担负起那些别人退避三尺的苦差事，而且还干得很漂亮， 如处分员工。	较缺乏弹性，趋于保守。 对于可能发生的新情况反应迟钝。
	完成者（Completer/Finisher）	为团队带来严谨，勤勤恳恳，满怀热望。 发现团队在执行任务过程中的错误和遗漏。 准时完成任务。 完成者注重工作细节，并确保工作任务按计划时序进行，一役毕其功。 他们往往表现出扎实肯干、一以贯之的角色特征。 对于成功的瑰丽和荣耀，他们表现得并不是太在意。	会表现出过度焦虑。 不愿授权任务。
人际取向型角色	领导者（Chairman） (1981) 协调者（Co-ordinator） (1988)	为团队带来成熟，充满自信，好舵手。 阐析目标，促进决策，分配工作。 协调者是人际取向型团队领袖。 他是值得信赖的、广为认同的、主导性的团队角色，无限忠于团队的目标任务。 作为一个积极的思考者，他晓得如何扬长避短去奋斗，也会为目标实现感到高兴，更懂得欣赏团队成员为之而付出的努力。 他能够耐心地聆听其他团队成员，也能够坚决果断地对他们的建言说不。	趋于操控别人。 无个人工作任务。 就团队整体而言，他可能并无过人之处，在智力方面也不突出。
	协作者（teamworker）	为团队带来合作，温和有度，富有内涵及交际技能。 倾听，建设，避免摩擦。 协作者能够趋利避害，积极干预团队内部的潜在摩擦，把麻烦人物导向有利于团队发展的正途。 他们帮助保持振奋向上的团队精神，并帮助其他团队成员积极高效地服务于团队。 他们的交际技能及言语幽默感是团队的一笔宝贵财富。 他们是那种富有倾听技能，善于应对尴尬人尴尬事的角色，往往表现出社会化的、敏感的、人际取向的角色特征。	在困难情况下他们往往会表现得犹豫不决， 如危机来临时。他们不愿采取对他人会造成伤害的行动。
	资源调查者（Resource Investigator）	为团队带来热情，外向主动，性喜沟通。 探索机会。 构建关系网络。 资源调查者是那种从来不会待在办公室里的人，如果他确在办公室里被发现，那么他一定又是在电话上忙碌着联络谁。 他是那种为团队不断探索机会和发展关系网络的人。 资源调查者是个谈判高手，他能够轻易获取到别人的信息和支持，进而发展它们为己所用。 他们往往表现出社会化的和热情洋溢的角色特征，非常适合组织联络、获取外部资源等工作。	过分乐观。 热情过后往往兴趣全无。 他们往往不会有原创性的主张和意见。
劳心费智型角色	创新者（Plant）	为团队带来创新，敢想敢干，不拘成规。 解决难题。 创新者是专家型意见的提供者，他往往表现出智商高及内省等角色特征。他的意见在团队中往往是首创的且具有支配性。 他倾向于采取激进的方法手段从根本上解决问题， 他是那种“大行不顾细谨”的人。	细枝末节往往不在他的视野之内。 太过执拗于一己之见，而不能有效与他人沟通。 不拘细节又使得他易于陷入与他人的争论之中。
	监控评估者（Monitor Evaluator）	为团队带来客观的评判，沉稳冷静，远见卓识，具有战略眼光。 视野宽广，不会“一叶遮目，不见森林”， 能够在各种方案选择之间做出准确判断。 监控评估者是一个明智的、谨慎的、聪明的人，对成功具有较低的诉求和期望。 监控评估者的贡献尤其反映在重大决策上，因为他们能够对各备选方案做出审慎的评估。 监控评估者决不会感情用事，他们是严肃的思想者，“三思而后行”是他们的一惯作风。 他们亦会为自己毫无偏差的准确判断感到骄傲。	缺乏鼓舞团队其他成员的动力和能力。 易于吹毛求疵，让团队其他成员感到厌烦。 监控评估者在团队中往往居于高位。
	专家（Specialist）	（由贝尔宾在1988年补充加入。） 为团队带来特殊技能，一心一意，自我激发。 提供宝贵的知识和技能。 他们往往表现出高度内向、满怀热望、自我激励、专注尽职等角色特征。	在狭隘的专门领域内为团队出力。 专业性过强。 心无旁骛，对团对中的他人他事缺乏兴趣。

 

贝尔宾团队角色模型的起源。 历史

雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士生于1926年， 早年就读于英国剑桥大学，并获古希腊罗马文学与心理学博士学位。 博士毕业后，他在克兰菲尔德大学（Cranfield College）任研究员， 他的早期研究专注于各行业中的老年工人。 1960年代，他回到剑桥，加入产业培训研究组， 并受泰晤士河畔亨利工商学院（the Administrative Staff College at Henley-on-Thames）邀请，从事相关研究。 在这些研究性工作的基础上，他于1981年出版了《管理团队：成败启示录》。

 

贝尔宾团队角色模型的运用。 应用

• 确保项目团队中必须有人担当上述9种角色。
• 确保各团队成员肩负的行为活动更具逻辑性。
• 促进团队成员去担负他们最喜欢、最胜任的角色，从而提高团队整体绩效。
• 角色平衡的团队能够降低风险，减少管理需求。

贝尔宾团队角色模型的局限。 缺点

• 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。

• 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。

• 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。
• 在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 比较： Stages of Team Development[团队发展阶段]。
• 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 比较： Six Thinking Hats[六项思考帽]。
• 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。
• 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。

• 参考书： R. Meredith Belbin - Management Teams: Why They Succeed Or Fail [中译本《管理团队：成败启示录》，机械工业出版社，2001] -