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变革，“管”先还是“理”先
企业要发展，在一些关键时刻就需要进行变革。 说到变革，我们看得比较多的是：管理者直接对员工提出各种管理要求，一令五申的制度和大会小会的强调，甚至是部分管理者的口头语“你们给我如何如何”、“你们要”。如果这样做很有效，相信世界上不会有管理问题存在，管理者们也就用不着那么心烦意乱、焦头烂额了。 企业变革是多方面的，一般都会围绕“业务流程”展开。全面质量管理、精益生产、6西格玛、平衡计分卡等管理方法和工具，都有改变原有业务流程、建立新的业务流程模式的要求，并以此为基础展开工作。对业务流程是“管”还是“理”，将最终决定变革的效果。 业务流程是什么？ 业务流程是为实现某一特定目的所采取的一系列活动。这些活动之间相互联系、彼此影响、有前因后果关系，有投入、有产出。业务流程是一个有人力、物力和信息投入和结果产出的过程。随着一个个业务流程的展开，企业这个大系统就开始了持续运转。 对业务流程“管”？ 在实践中，一说到业务流程变革，我们就会象上面所描述的那样，条件反射地想到要制定出生产管理制度、进度管理制度、项目管理制度等，在制度中安排各项业务活动开展的步骤、顺序以及具体方式、方法。大家根据制度所规定的来工作，不能有所违反，违反了将会受到处罚。一句话，要“管”好，突出一个“管”字。这样做的结果往往是：预期目标未实现，业务流程照样不顺畅，还多出了一些以前从没出现过的新问题；工作秩序好象更乱了，我们变得更忙了。 对业务流程“理”！ “管”不行，那我们就“理”。 “理”是按事物本身的规律或依据一定的标准对事物进行加工、处置。对业务流程“理”，就是先把业务是如何一步步开展的弄清楚，在工作中运用业务活动的自然顺序取代人为安排的直线顺序，根据实际情况的需要来安排各项业务活动的顺序。 “理”可以让我们更清晰地认识业务的脉络，准确把握业务的关键，就可以确保业务活动的开展既高效又规范。 “理”什么？怎么“理”？ “理”能帮我们解决问题，我们就开始理，想起什么“理”什么，对吗？什么都理行不行？当然不行。 “理”业务流程，我们首先得了解现行的流程。了解客户真正的需要是什么，客户的行为及其结果表现在我们的哪些流程上。了解现行的流程能提供什么，不是了解现行业务流程是如何运行的，而是要了解现行流程的内容及其原因。 其次，分析客户需要与我们的流程能提供的产品与服务之间有什么差距，寻找一个标杆看我们的流程中还需要添加或删除什么内容、如何安排流程中的各项具体业务活动内容。所谓标杆，就是某一方面业绩最佳的公司，他们具有取得最佳成绩的经验。他们会启发我们的思路，迸发出好主意。 “理”业务流程的第三步是对业务流程进行设计。这是变革中最富挑战性、最富创造性的环节。 对流程的了解、分析和诊断，不是就此修改流程。只有在不为细小的得益而操心的情况下，不只看个别流程、个别环节合理不合理、合算不合算，把各个流程放到公司整体这个大“流程”来看是否合理、合算，旧的流程才能得到重大的改进。 对业务流程进行设计，我们可以应用以下的方法：一是跳出原来做起来很顺手的习惯框框（如果它们是有效的，我们就不需要提出变革的要求），找出和摒弃原有的假设；二是寻找创造性地应用先进技术的机会（信息技术、加工技术等）；三是大胆地采用一项或多项原则。我们利用这些方法来激发更多的思路或克服困难，围绕“成果”来安排工作，设计流程。 第四步，我们要落实新的业务流程。 这是变革中较严肃的环节，也是变革至关重要的一环。因为重新设计的流程启动以后，各部门必须调整自己的工作以适应新的流程。公司需要从构思概念向付诸实践过渡。 这一阶段最主要的工作是说服员工，让他们愿意执行新的流程。我们需要向员工传达两类信息，第一种信息，我们这家公司当前的处境是什么样的？我们为什么不能停留在现在这种处境？为实行变革提供令人信服的依据；第二种信息是，我们这家公司应该转变成什么样的公司？给公司员工提出明确的奋斗目标，并督促管理层对此作出承诺。
变革不是赌博，运用我们所具备的知识和能力，根据我们的特点采取相应的策略，“理”清业务流程，控制变革的全过程，成功就在前方。这是一篇文章的初稿,希望得到大家的意见.谢谢了. 该贴来自群组：人力资源&管理这点事儿
[此贴子已经被作者于2007-10-16 13:32:58编辑过] | 
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