[原创]经销商怎样来通过“外脑”提升自己？

崔自三

经销商怎样来通过“外脑”提升自己？

年来，市场竞争的日益惨烈，导致了传统渠道的急剧变革，尤其是现代零售渠道的快速崛起，更是让经销商面临着转型与蜕变，而经销商在自身发展的过程中，更是遇到了诸多的难题：快速发展带来的人才、管理困惑；快速膨胀带来的资金流以及融资瓶颈；大品牌及同行的挤压带来的生存危机与市场“洗牌”等等，所有这些，都是他们面临的新挑战、新课题，都需要“快刀斩乱麻”式的快速破解。
　　经销商需要不需要“外脑”？

　　经销商到底需要不需要外脑？答案应该是肯定的。在当前这个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，物竞天择，适者生存的年代，经销商需要通过借助外脑的力量来快速提升自己的竞争力，从而能够更好地参与市场的角逐，让自己立于不败之地。

　　1、急剧的渠道变革，需要经销商借助外脑实现转型。国外、国内大型零售巨头的快速介入，促使了经销商的两极分化：一是弱小的经销商，退到了渠道的“末端”，即直接做了零售终端，或开了连锁店；二是经营能力强的经销商，通过资源整合，实现了公司化的运作，但他们在发展过程中，面临很多来自内部、外部的困惑，比如，用人困惑、业务拓展、库存管理、人员管理等等，所有这些问题的解决，一方面经销商可以通过自身的觉悟和能力提升来逐步调整，另外一方面，也可以通过专业化咨询公司的介入来帮助快速解决。

　　2、同业残酷的竞争，需要经销商利用外脑壮大自己的力量，提升自身竞争力。管理决定成败、细节决定成败，策略决定成败。同行业激烈的市场竞争，尤其是无序竞争，需要经销商运用非行业的思维来去运作市场，需要给下游渠道及终端消费者提供最大化的附加价值，需要重新设计价值链传递模式，来设计新的渠道运作模式，需要运用差异化的思维来去开启、运作市场。而咨询公司的最大价值，就是跨行业的“操刀”经验，经销商结合自身实力以及企业、市场情况，完全可以借助外脑的力量，通过系统而出奇制胜的策略，运筹帷幄，决胜千里。

　　3、自身快速发展与现实局限带来的矛盾冲突需要外脑来“点拨”。在经销商的快速发展当中，很多经销商的业务拓展速度，是远远高于其自身管理水平的。在这种情况下，作为经销商企业往往就会陷入无序的状态：效率低下，靠老板指挥做事；看好的人招不来，招来的人留不住等等，因此，在这种情况下，通过借助外脑，可以帮助企业从无序到有序，从不规范到规范，从而练好“内功”，提升自己的核心竞争力。

　　当然，需要外脑介入的前提是经销商要有“借力使力”的意识，作为企业还必须要有聘请外脑的“本钱”，只有这两点都具备了，通过外脑提升自己，才能变为现实。　　

　　经销商需要什么样的“外脑”？　　

　　经销商在发展过程当中，一般会经历如下几个阶段：创业期，高速成长期，快速发展期，成熟守业期，不同发展阶段的经销商，其需求外脑的重要程度是不同的。

　　1、创立期。创立期的经销商，原则上讲是不需要聘请外脑的。除非这是一家股份制或合伙制、民营制的大型的一开始就以公司化运作为主的经销商公司。这个时期的经销商，如果借助外脑的话，一定要寻找一家专业的以规范与业务拓展为主要项目的咨询公司，因为这类经销商最要紧的任务，一是企业内部的规范化，比如，设计组织架构，职责流程、岗位职责等等，其次，便是通过咨询公司，规划销售区域与拓展模式，快速扩大自己的业务量。当然，这个时期的经销商，选择的咨询公司不宜过大，但要讲求“门当户对”，不要在乎他们品牌有多响，哪怕他们把经销商的公司作为实验品都可以，只要他们用心，都是可以做好的。很多咨询公司都是因为把小企业帮助给做大了，才逐渐积累了知名度和美誉度。并且，由于这些不大的咨询公司，收费不高，贴身力强，满腔热情做事情，所以，往往能够帮助经销商做更多事情。

　　2、高速成长期。经销商企业在渡过了生存期后，往往会面临高速成长，在高速成长的过程中，难免会有很多情况出现：规模膨胀、人员增加、制度短板、组织及职能缺失、区域市场管理混乱等等，而这些都需要经销商来进行导入用人机制、组织构建、组织流程、管理制度等等的，这个时候，经销商应该选择管理型的咨询公司来帮助自己“打理”企业。通过借助咨询外脑的力量，帮助自己结合企业现状，制定一套实用的组织管理制度，帮助自己搭建好内部管理平台，从而可以让自己的业务与管理如虎添翼，快速获得提升与发展。

　　3、快速发展期。经销商企业在渡过了迅猛的高速发展期后，会逐渐进入到一个平稳的快速发展期。这个时期的特点是：业绩稳定快速增长，知名度、美誉度不断提高，经销商进入了一个辉煌时期，但也面临着一个新问题，如何构建自己的“斜坡球体论”：即企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。在这个发展阶段，作为经销商面临的最大的任务，就是如何让自己的业绩持续上升，让自己达到发展的顶峰。这个阶段，作为经销商应该选择“新锐”型的有品牌与文化构建专长的咨询机构，通过提升品牌，构建内部企业文化，从而抓住企业最核心的因素——人，通过激发员工的积极性，通过企业文化凝聚团队士气，从而保证业绩的持续健康上升。

　　4、成熟守业期。作为从计划经济时代走出来的经销商，在经历了创业的辉煌后，很多目前都步入了守业期，他们或老当益壮，继续冲刺，或抱残守缺，苦苦挣扎，妄图守住已经获得的“伟业”，但事业如“逆水行舟，不进则退”，因此，经销商如果借助外脑的力量，给自己“吹吹风”，让自己清醒清醒，以获得更大的内在驱动力，倒不失为一种较好的方式。这个时候请的咨询公司一般要是战略规划公司，以及擅长于流程再造的公司，通过他们的介入，用第三者力量来改变包括老板在内的所有员工，借助企业文化凝聚力、外脑的推动力，可以有效革除经销商安于现状、不思进取、因循守旧等束缚经销商发展的瓶颈或“枷锁”。

　　总之，作为经销商利用外脑，要选择务实的“外脑”公司，以及专业、权威的“外脑”公司，更要选择有丰富的经销商咨询经历、业绩优秀的“外脑公司”，通过选择适合自己的咨询公司，从而更有针对性地“对症下药”，更好、更快地提升自己。

经销商应该怎样利用“外脑”？

　　不同发展阶段的经销商所需要的外脑是不同的。那么，在确定了用什么样的咨询公司后，作为经销商应该怎么样来利用外脑呢？

　　经销商利用外脑的作业形式常见的有如下几种：

　　1、模块化咨询。经销商与咨询公司合作，最好实施模块化咨询的方式。因为，作为外脑来讲，他们不可能是万能的，不是所有的模块都精通，品牌精于打造的咨询公司，也许区域市场运作就是短板，作为经销商，可以通过将某一块面的项目来交给他们运作，比如，如果处于高速发展期的经销商，可以将自己的营销规划、区域样板市场打造等内容交给他们运作，这样的话，就不会因为自己选择的失误，而影响整个市场的向前发展。

　　2、教练式咨询。即选择好了经销商后，要充分发挥咨询公司这些“外脑”的教练功能，要通过外脑专家的介入，能够为自己打造出一支作风过硬、技能高超、上手较快的销售团队，不仅能够解决现实的市场问题，还能够教会再遇到类似的问题，即时解决问题的能力，即不能光给“鱼”，还要能给“渔”，从而真正地达到利用外脑的目的。

　　3、顾问式咨询。即在选择外脑专家团队时，要选择比较负责的咨询公司，不仅能够解决现阶段的营销难题，而且，还能够提供后续的咨询服务支持，即能够充当经销商的长期顾问，不为所有，但为所用，从而能够发挥外脑的最大化的价值。

　　经销商与咨询公司的合作形式：

　　1、业绩提成制。为了避免一些咨询公司“忽悠”经销商，在与咨询公司合作前，可以通过洽谈的方式，采取“低咨询费用+高提成”的方式，来与外脑战略合作。这样，最大的好处是，能够让咨询公司全身心地投入，将经销商的难题当成自己的事情来处理，从而齐心协力，共同把业务的事情做好，做到位。

　　2、职能“托管式”。对于组织机构或岗位职能缺失，而一时又难以填补的，经销商就可以把某一块面的职能采取“托管”的方式，来具体交给咨询公司来实施。比如，将公司的市场部策划的职能交给外脑专家，通过他们实施策划的方式，来“传帮带”经销商的人员，最终将“缺位”的职能填补起来。

　　3、业务“联营制”。这种方式，就是经销商公司与外脑组成联营公司的形式，来同仇敌忾，共同开拓和管理、维护市场。双方可以采取经销商出资，而咨询公司智力入股的方式，组成一个联营的公司，双方商定相关的组织架构和岗位职能，人员有双方组成，这样，作为经销商就可以把彼此的利益捆绑起来，从而能够发挥双方最大的潜能，让市场快速提升。

　　经销商如何来利用外脑，以及采取哪种方式与咨询公司合作，需要根据自身的实际情况，全面衡量后下决定，经销商只有充分地“借力使力”，最后才能达到不费力的效果。

　　经销商借用“外脑”须避免的误区？　　

　　经销商在利用外脑时，常常陷入一些操作的误区，常见的有如下几种：

　　1、追求“大而全”。自己的规模不是很大，却在选择咨询公司时，过于看重那些有名气而“大而全”的“万能公司”，最后，由于这些咨询公司仅仅是“锦上添花”的成分多些，造成自己资源不匹配，而让自己处于进退两难的尴尬境地。

　　2、“神话”咨询公司。过于“扩大”咨询公司的功能，把外脑专家们奉若神明，甚至将企业的“宝”押在咨询公司身上，这种过于依赖的操作方式，会丧失自己在合作当中的主动权、话语权，最终，会因为“神”的光环褪去后，而才发现自己所期望的，与现实状况相差很大。

　　3、过于拔高自己。一些经销商在与咨询公司合作时，限于自尊的心理，往往过于夸大、粉饰自己，将自己包装的异常“华丽”，造成外脑专家被外表所迷惑，而难以开出能够“对症下药”的处方来，最终，会让经销商象“皇帝的新装一样”自欺欺人。

　　4、盲目追随和跟风。一些经销商在决定是否采用咨询公司时，往往有盲目的跟风情况出现，看到人家与咨询公司合作，不顾自己的实际，“透支”自己与咨询公司合作，最终造成自己进退维谷，得不偿失；此外，还有一种情况是，一些经销商不顾自己的发展实际，看到人家邀请管理咨询公司，自己也急着找一家管理咨询公司，殊不知，自己需要的却可能是营销能力的提升，是找错了对象，嫁错了郎。经销商只有摈弃了盲目与跟风，才能更好地与咨询公司合作，最终达到投入与产出的最大化。

redbar

应该不是经销商需要不需要外脑来提升的问题，

而是外脑是否真的能够帮得到经销商