[分享]从学洗马桶到营收二十亿

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顶着美国MBA光环的王国隆，十六年前加入威务后勤管理服务公司，从基层的工作体会SOP的重要， 靠着“铁的纪律、爱的教育”，让公司规模与业绩一路成长。

　　多哈，这座位在中东，靠着石油出口致富的闪亮新兴城市，近年来因为举办WTO（世界贸易组织）会谈与亚运受到全世界的瞩目。该城市拥有世界顶尖的建筑与城市规画，近来与新加坡联合工程集团（United Engineers Limited，UEL）洽商，将全市的公共服务外包给其旗下的整合服务管理部门。

　　负责这项业务的，是一个台湾人，现任UEL中国区营运总裁、威务后勤管理服务公司前任总经理王国隆。

　　王国隆是谁？他有何本事受到多哈政府的信任，考虑将管理全市十三万基层劳力的重责交付给他？

引进专业管理开启外包市场

　　时间拉回十六年前。新加坡综合医院一间病房盥洗室里，一个三十岁左右，穿着整齐，一身书卷气的男士，正拿着抹布与清洁用品，趴在地上手忙脚乱奋力的刷洗。湿漉漉的地上到处都是病人的毛发与秽物，他的任务是，照着公司所给的标准作业流程（SOP），在十五分钟内把浴室清扫干净，只要慢了一秒，或是一根毛发留在地上，就不及格。

　　“清洁工在哪里？为什么病床还没有整理好？”突如其来的一声大吼，把王国隆吓得从浴室里冲出来，头发与衬衫上还滴着水，望着怒气冲冲的护士小姐，这个刚上任的外商公司总经理，愣在当场一句话也说不出来。幸好一位在病房外收垃圾的女工闻声进来，迅速把床单整好，化解了这场冲突。

　　当天晚上，王国隆躺在四星级饭店舒适的床上，辗转难眠。不到一年以前，他还是个顶着美国MBA光环、在惠氏氰胺公司备受重视的宠儿。他的一句“儿童专用维他命──小善存”的广告词，让他一炮而红，在短短三年半内有如坐直升机般，从储备干部、产品助理、副理一路升到营销部经理，手里还随时掌握着二千万的业务预算。

　　三十岁之前就有如此成就，照理说应当志得意满，但王国隆却总觉得不够畅快。他渴望更大的舞台与更多的主导权。于是，当UEL看上台湾的清洁外包市场，准备在台湾成立一家以环境清洁服务为主的后勤管理公司而找上他时，王国隆很快就答应了。但他没有想到的是，堂堂一家外商公司的总经理，面临的第一个训练，竟然是趴在盥洗室里洗马桶。

　　“大老远花机票钱把我送到这里来，总不会要训练一个扫厕所的吧？一定有某些原因，”血液中带有点偏执性格的王国隆决定撑下去，看看自己究竟能学到什么。

　　两个礼拜后，他终于发现，这样的训练，是为了让他亲身体会基层员工的甘苦，以及彻底执行SOP的重要。靠着这两点体悟，他回到台湾，在1989年，一个对于环境清洁还停留在“一支扫帚扫透透”的年代，威务率先引进专业的清洁器材与管理观念，开启台湾清洁外包服务市场。十八年间，他一手将一家只有三个人的小公司，拉拔到员工数一千七百人、年营收超过六亿元的大企业。

　　对于制造业来说，这样的规模可能微不足道，但对于清洁服务来说，员工的打扫效率与做事态度，都会直接影响到工作质量。要如何管理一千多个学历不高的欧巴桑，让他们在短时间内熟悉各种作业流程与器材操作，还要确保他们完全按照规定来，不随意更改SOP，就不是一件容易的事。

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 管理超严格 不容便宜行事

　　“我做的事情很简单，当过兵的人都知道，”王国隆成功的秘诀其实就是写在成功岭门口黑色大石上的八个血红大字：“铁的纪律，爱的教育”。

　　铁的纪律，指的是彻底执行SOP。威务对于清洁技巧的流程规定之繁复与巨细靡遗，一点都不亚于高科技公司。以拖地为例，必须由左至右、由外而内画S型，过程中还可以再分解为七个动作，每个动作的身体姿势、角度、位置，都有详细规定，只要有一个姿势不对，就可能使打扫时间多耗费一秒。

　　曾经有个女工，因为不习惯使用威务提供的静电拖把，偷偷改用传统扫把，被主管发现后，当场把扫把折断。王国隆说，“只有把SOP的纯度推到百分之百，服务的质量才会出来。”

　　不仅如此，威务连如何激励员工士气、如何与欧巴桑们相处、现场出状况时该如何解决，都可以写成一套完整的SOP。在威务超过五十大本厚厚的SOP手册中随手翻开一页，其中一条竟然是教员工如何标会，“因为以前的欧巴桑喜欢跟会，被倒了又不知道该怎么办，心情差就会影响到工作质量，”威务管理资源中心副处长陈秀玲解释。

　　至于爱的教育，王国隆的体会来自于在新加坡扫厕所的经历。他知道，清洁工往往被视为低下的阶层，很少受到尊重，于是他想尽办法要提高员工的价值与尊严，甚至不惜与顾客翻脸。

     捍卫员工清白不惜失去客户

　　有一次，威务承揽的一栋大楼发生窃案，客户将矛头指向威务的员工，大张旗鼓要求搜身，清洁女工为了证明自己的清白只好默默配合，结果没有搜出任何东西，客户却只是摸摸鼻子走人。

　　威务现场主管极力争取客户向女工道歉，对方却嗤之以鼻。王国隆知道后，决定终止与该客户合作。“表面上看来，我失去了一个客户，但若不这么做，就是失去了核心价值，”王国隆坚定的说：“只有尊重员工，才能永续经营。”

　　在朋友眼中，王国隆是一个坚持原则，且不服输的人。“他无法忍受脱序行为，只要看到不对的事，他会跳出来骂，”从高中到大学同窗七年的好友，现任元大银行消费金融部经理翁李纲，对于王国隆的成功一点也不意外：“他一方面对纪律很要求，一方面又能很真诚的对人，这是他难得可贵的地方。”

　　除了工作深度靠完整的SOP外，在业务横轴上，威务也不断开发新的整合服务平台。 王国隆（图）很自豪的说，他的团队不只会扫地，还能跑腿、换灯管、管理会议室，服务项目之繁杂、琐碎，连几位资深高阶主管都算不清。“我们是以清洁服务做基础，提供一个管理的平台，把客户的需要整合在一起，因此常常开发出很多意想不到的客制化服务，”威务区域资源中心处长郑宜娟解释。例如威务在高铁上的服务，就包含了贩卖食品推车，而推车上也有SOP。

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小小一个推车上，左边摆的是四包红色的糖果，右边是四包绿色的脆果，小熊图案的饼干放在最前头，咖啡与红茶桶也有一定的位置。“一个东西摆错，都会影响到旅客对食物的视觉美感，与服务人员操作的便利，”拥有好几年现场主管经验的陈秀玲说。

　　有时候客户也会提出让威务傻眼的需求，“总机小姐”就是一例。王国隆想，虽然这不是拿扫把的工作，但一样可以写出SOP再加以训练，就尝试接下这个业务。没想到大获赞赏，总机小姐从此变成威务的服务项目之一。

　　与威务合作后勤管理服务的中时网科总经理姚颂柏说，“别人不想做的，他通通帮你做。”

    用管理的本事让台湾走出去

　　王国隆2005年所率领的北京团队，开办了一间大型医疗布品洗涤中心，北京八万张病床中，有一万张床单是由他负责。在一个新的市场开办新的业务，他所用的观念与心法，仍然是爱与纪律。

　　王国隆说：”如果将员工的素质视为一个波段，前5%的员工，是你不用训练就会自我要求表现得很好，后5%的员工，是无论你如何要求都无法有好表现，管理的真义在于中间的那90%，只要施予正确的SOP并且贯彻执行，你就会获得95%的优秀员工。”

　　对SOP的执着，与对员工的尊重，加上不断开发新的服务项目，让威务一路成长，期间经历过九二一、SARS、禽流感等危机，在一片不景气中还能维持13%的年成长率。

　　王国隆也因为在台湾立下的卓越战功，受到新加坡母公司的信任，拔擢他为中国区营运总裁，负责开拓中国、香港、马来西亚、新加坡与台湾业务，只一年就把营收冲到二十亿元。他的下一个挑战是，将台湾的成功经验，复制到大陆与中东。