企业不要言必称创新

renshengrc

郎咸平：“我对你们就是要冲击、再冲击，让你们回去睡不着觉，我的讲演就成功了。”

　　编者按：现在的创业企业中有相当部分是高新科技企业，创新对于它们的至关重要性是不言而喻的，因此这些企业又常被称为创新企业。然而，假如叫创新企业不要创新，你是不是会觉得很荒谬、很不可思议呢？！郎咸平教授就提出了这样的"谬论"：创新企业不要创新。

　　郎教授是在一次对国内创业企业老总的讲演中提出这一观点的。郎教授对在座的老总说：我今天就要专讲负面，不讲正面。我不是要大家一定要接受我的观点，而是想让大家学会从相反的方向看问题，有所触动、有所思考，我的目的就达到了。郎教授对国内创新企业进行了诊断，并反论创新，其中可能会有许多值得商榷的地方，但这绝非是郎教授自己所戏称的"谬论"，应该看到其中有很多真知灼见，有很多论点一语中的，所提出的很多问题很值得我们去思考和探索。

中国是没有创造力的国家？

　　我国目前的科技竞争力是一种什么状况呢？在2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在本年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国的国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。

　　根据这份报告的统计，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：

1998年以来，我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58％、57％、28％、19％。

在年龄结构上，我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5％，50岁以下的占86.7％。

在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。

　　这些都是可喜的现象，说明我国的科研实力在提高。

　　我们再来看我国高科技企业人力资源现况：

　　巨龙集团——拥有千名科学研究和产品开发人员，其中具有教授、高工等高级职称和博士后、博士、硕士学位的科研人员占85％。

　　西安大唐——员工1800多人，本科以上者占80％。

　　中兴通讯——员工10000余人，博士、博士后近300人，硕士2000人，本科以上学历者占86％，拥有专利300余项，60％是发明创造。

　　从上面所列数据看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说我们企业的研发水平可以和微软比吗？显然不能，这里面存在一些什么问题呢？

　　我们有这么多、这么刻苦的研发人员，可是我们出了什么样的成绩呢？

　　根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利（包括国际专利与国内专利）的件数，我们作个比较：

　　中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8，韩国为554.7，也是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。

　　我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力呢，却排在世界第28位这样的水平。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家，因为前20名的国家几乎罗列了世界上所有的发明创造，20名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。这就是我国科学研发的状况。这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕——到底我们的研发出了什么问题？是不是我们的研发思路有问题？

　　更进一步来分析，整个研发的思路是会受历史文化传承的影响的，到底我们的思路受到一种什么影响呢？为什么基督教文化能创造出一个这么伟大的西方文明及科技，而我们东方文化却没有（日本除外）？说得出格一点，有时我在想，是不是我们中华民族受到了某种诅咒，让我们整个思路是僵化的。肯定是哪里出了问题？我们要好好地思考一下这个问题。

高新科技企业三年就要倒一批？

新成立的企业和倒闭的企业都很多，"一批批'先烈'倒下去了，一批批后来者站起来"。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。从上世纪九十年代开始，我就没看到多少高新科技企业能好过10年的，总是起来一批倒下一批。如果这种现象不断重复的话，可能3年后，现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。

研发人员工资最高，流动性最大。许多研发人员做着做着，就跑了，跳到另一家待遇更好的企业，或是另起炉灶，自己创业。

研发人员层次很高，研发效率很低。博士、硕士学历的比比皆是，但发明创造却不多。

科研成果不少，科研商品不多。清华、北大等科研成果很多，可能卖钱的却少得很。

科研产品问题很多，维护服务压力很大。

企业在研发方面投资大，但收益不大。

"老板给员工打工"。这里的员工指的是企业重要的研发人员。高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络。

　　我国的高新科技企业就是这么一种现况，说得偏激一点，我们不禁质问：中国的高新科技企业在干些什么？

中国为什么出不了"麦当劳"？

　　为何我国的科研不如西方？这里我们不妨先提一个形象一点的问题：为什么美国能出"麦当劳"，而中国只能出中国餐馆？

　　我们没有见过中国餐馆能做成"麦当劳"这么伟大的连锁店的，而且，"麦当劳"的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，你可能不喜欢，但你的子女喜欢，这是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。但这家餐馆能不能开出像"麦当劳"式的连锁店？没有办法的，因为，这个大厨的手艺是无法复制的。

　　问题恰恰就出在这里——西方的高新科技企业是利用"麦当劳"这样的工序研发；而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。我们的研发人员也像中国餐馆里的大厨一样，做研发就像是炒菜，而不像在搞高科技。

　　于是我们看到：在中国餐馆（高新企业）里，老板给大厨（研发人员）打工；炒菜（做研发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；餐馆（公司）无法累积、复制大厨（研发人员）的手艺（技术），这样，中国餐馆（高新企业）永远达不到如同"麦当劳"（微软）的全球性企业规模。

麦当劳之所以成为麦当劳

　　我们还是以中国餐馆为例，它可以借鉴"麦当劳"的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝（B），也老老实实按要求切......下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少......每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃，可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以累积手艺啊！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80％的手艺，但这就够了。做到这一点，你还怕大厨跑了吗！你甚至可以像"麦当劳"在世界各地开分店。

　　"麦当劳"就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。"微软"也是一样，从WINDON95到2000，其产品也就相当于"麦当劳"的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。

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一定要外行领导内行！

"失败是成功之母"，我们认为这是理所当然的，你可以失败而不被追究责任；而在西方理念中就不这么看，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。

我们的观念，"杀鸡不用牛刀"；可在西方，"杀鸡就要用牛刀"，要集中优势一举拿下，从海湾战争可见一斑。我们强调人的因素，这是我们的高科技研发思路；我们总认为西方是个人主义国家，更强调个人因素，不，恰恰相反，在研发中他们不强调人的因素，不依赖某个人的作用。

我们崇尚"以少胜多"、"四两拔千斤"，研发中喜欢少花钱多办事，这是我们的思维；但西方理念认为，高科技必须是大量的投入，要"以多胜少"，"以少胜多"就会出错。

在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大错误也就越多，这不是有无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。

依我们的理念，研发人员往往会这样说：我的工作是按要求完成的，如果谁怀疑，就请你指出来；而按西方的理念，他不会这样，虽然他的工作也是按要求完成的，但他还要进行充分验证，提供充分证据，让别人相信。

我们的工作，一般要求"内行领导内行"，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是，要研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属；但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当"组长"。西方研发机构中，往往是学管理的"外行"领导"内行"。

　　"内行领导内行"有什么错呢？比如我们评研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当"组长"，即"权威"，他才可以给下属"打分"，这里便有我们文化中的"精英"主义。但，这一观念不利于企业研发的发展。

　　再看西方的"外行领导内行"。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位"外行"领导我的产品有多好。这位"外行"领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个"普通消费者"说好了，你的产品才OK。

我们的做法是：在研发启动前，定性地考虑个人的能力；在研发过程中，要充分发挥个人的资源。西方做法不同：在研发启动前，定量分析个人的能力；在研发过程中，必须将个人的能力限定在预期的范围之内，这样到最后，每个研发人员都变成了螺丝钉，但整个研发机器运转得很好。

在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。我们会期望，某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱；可在西方却不然，他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。

国内研发的误区

面向产品而忽视规律

　　面向项目还是面向产品，是企业进行新产品研发首先要面对的理念问题。国内高新科技企业为了获得竞争优势，往往把企业的发展目标寄托在开发出新产品的基础上。我们总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的规律提出来。这种思路使企业容易仅关心企业产品目标的状态，忽视新产品研发的规律，忽视企业的研发技术管理，从而反过来影响新产品研发的成功率。

　　我们现在还用喊口号的方式去搞高科技，比如"要在XX时间内完成XX产品的研发"，这是很错误的。一个产品研发过程该用多长时间就多长时间，什么"我努力用一半的时间完成"等都是很荒谬的。

面向结果而忽视过程

　　面向过程还是面向结果，是指企业进行新产品研发时是重视过程还是重视结果。国内高新科技企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力放在开发新产品的结果上。我们可以经常听到这样的说法——"不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行"。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果表现形式。这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。

　　当我们创造一个新产品的时候，我们花很多精力、财力和时间把它研制出来，但市场情况一变化它就卖不出去，这时该怎么办？我们往往是全部重新来过。这就像在做中国餐馆——没有一套程序，你连怎么改都不知道，这是最可悲的事。所以，我们的低端研究、投资不断重复，我们的低端投资是欧美的10倍多。

　　因此，我们大量的人才、资金不应是去搞产品的，而应去建立一套程序。这套程序要细到什么程度呢——市场一变你就知问题出在哪，这样你才具有持续的竞争力。

面向机遇而忽略战略

　　面向机遇还是面向战略，同样也是企业进行新产品研发要面对的理念问题。这里所说的战略不是指产品战略，而是企业在整个产业中的全面规划。我们常常可以看到，许多企业为了获得竞争优势，不是从企业自身的环境出发，而是盲目地把"抓住机遇，寻找新产品"作为企业发展的希望。这种思路容易使企业失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。

　　我们许多企业把新产品开发寄托在个别人创意的"火花"和"闪光点"上，而没有去进行企业自身能力和技术的储备。我们的战略就是要把整套工序建立起来，去累积技术。事实上，企业自身能力和技术的储备要比创意的"火花"和"闪光点"重要得多，也难得多。

面向市场定产品但忽视面向计划定进度

　　研发计划工作是研发管理的首要环节。研发计划是为未来的时间期（计划期）规定研发活动和任务，以指导企业的研发活动按企业经营目标的要求进行。企业是一个团队组织，企业发展必须确定新产品研发活动顺序，保证新产品开发的科学性和规范性，以达到团队效率的最大化。因此，企业必须根据新产品的特性，制定相应的的计划，消除随意性，逐步实现预定的目标。如果企业新产品研发脱离新产品研发的规律，使企业的研发活动处于"无政府"状态，只能增大企业新产品研发的风险。

　　许多企业宣传说"面向市场"，"以市场为导向"，这本身并没错，但企业家不能以此为主。设计好工序后，面向计划定进度，这才是主要的。企业制定与企业内外部环境相适应的研发计划，要比以市场定要求难得多。

面向人治而不面向法制

　　我们许多企业不重视新产品的研发规律，不重视企业的制度建设和技术储备，忽视企业的长期发展战略。

　　我们的许多企业都在宣传"寻找人才"，"以人为本"，但他们却忽略了更为重要的事——建立科学、规范化的研发管理体系，而"以制度为本"要比"以人为本"难得多。

我们该怎样研发？

企业研发战略

　　我们怎样做企业战略呢？首先是企业发展战略的统一。在对国内公司的调研和问卷调查中，有90％的公司对长期研发战略（3－5年）和近期研发战略（1－2年）没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。

　　第二，是研发的技术进步跨度，这是企业战略设计中需要特别强调的一点。根据国外高新科技企业新产品研发的经验，任何新产品的研发，如果新技术（该公司未采用过的技术）超过1/3，就属于高风险项目。因此，许多企业在新产品研发中，把将新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢？根据美国和欧洲的数据，应在3－5％。

　　再有，即现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视"技术创新，开发新市场"，但对风险较小的"现有产品增加新功能和开发多品种"认同不多，总希望能有一个突破，创造新的产品，而对现有产品的修正和改进意欲不强。但这不是"微软"等的思路，他们的思路刚好相反。

　　企业研发战略，根据强度不同归纳起来有四种：

　　战略一：根据企业当前产品情况，增加新功能，提高产品竞争力。这一战略风险小、奇异性小、竞争力弱。

　　战略二：根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、奇异性较小、竞争力较弱。

　　战略三：根据企业当前的产品市场，开发多品种，扩大现有市场。这一战略风险较大、奇异性较大、竞争力较强。

　　战略四：完全开发新产品，进入新市场。这一战略风险大、奇异性大、竞争力强。

　　从战略一到战略四，企业应认真思考：我应该把定位定在哪？国内企业喜欢定在三、四，而"微软"、"思科"等常定在一、二，难道他们不喜欢新产品、新市场吗？当然想，但相伴的是风险太大。

研发组织结构

　　目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？主要有：

　　层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上，进行层次分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数公司将所有的技术状态和产品功能和性能目标完全掌握在项目组自己手中，即从项目的需求分析到项目的目标定义、技术构性、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成，而没有第三者的监管。

　　测试与验证投入不足。高新科技产品与传统产品的一个重要区别特征是：高新科技产品越来越先进，错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分地测试与验证，才能有效地降低产品的错误含量，满足市场的要求。从发达国家高新科技产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40％左右，并保持上升的趋势。而国内80％多的研发人员认为，"加强设计的正确性"要比"加强测试与验证"重要得多。我们在产品测试方面的投入大约在5％以下，反映在研发人员的薪金方面，测试人员的薪金比设计人员低得多。因此，这种观念须改变。

研发流程

　　研发阶段划分不清。研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实现阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等，在每一个阶段，都要求进行详细的监管。国内高新科技企业在这方面划分模糊，监管不够。

　　未考虑产品研发过程的构型划分。国内公司大多未从产品研发的技术角度上，对技术状态的技术目标进行分解，从而无法确定各阶段技术攻克的目标。这种现象不仅造成研发过程技术难度和风险增大，技术跨度和技术状态难以控制，更重要的是造成产品的安全性设计难以考虑。在调查问卷中，87％的研发人员回答未考虑产品的安全性设计。

　　我们可以将研发过程划分为：A、关键技术构型。即定义该新产品采用的关键技术的构状型态，验证其可行性，确定产品的新技术含量和定位；B、原理样机构型。即验证产品所有功能、新技术与成熟技术融合的可行性；C、工程样机构型。即验证新产品在应用的（或模拟的）工程环境中的性能指标和实现功能的正确性；D、生产样机构型。即根据工程样机构型验证的结果，从用户使用的角度出发，通过大量的、不同用户的应用试验实例，验证新产品所有功能实现的效果和正确性，并根据其结果形成最终使用结果意见，提交研发部门。

　　比如说，一个产品假设为100％的技术，我们把其中20％的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按规定的程序进行创新；完成后要交另一组研发人员验证，看这20％的创新能否和其他80％融合（原理样机构型）；技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）；这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型），这样，整个研发过程才算完成。在国内的研发流程里面，问题往往在这20％的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。

郎教授观点如狼　老总们反应似虎

　　郎咸平教授的讲演，令在场的近80位创业企业的老总们"百感交集"——赞同的有，反对的有，兼有赞同反对的也有，但可以肯定，他们都受到了强烈的冲击。

　　当郎教授津津于"企业研发不要注重创新，而要注重程序的建立"、"不要以人为本，而要以制度为本"这一论点时，一位创业企业老总终于按捺不住，站起来反驳：这是西方国家大企业的做法，不适合中国的中小创业企业。另一位老总附和：建立研发程序固然重要，但国内中小企业面临的更加迫切的问题是生存问题，那么在这里，市场、产品、技术、人才等现实的因素才是第一位的，否则，"连在这里和您（郎咸平）说话的机会都没有"。

　　而一位姓石的老总以自己企业发展的实例来支持郎教授的论点：这家软件企业成立时只有两个人，他们进行了分工，"两个人做的，也是ISO9000"。企业发展起来，招了不少研发人员，其中有两人大搞创新，却搞得公司产品不成系统，于是坚决叫停。后来这两人走了，对公司却没影响，因为公司边发展边建立了一套研发程序，不是离了谁就不行。

　　听讲的老总们对郎教授"东方文化背景下的研发理念不如西方"的论点反映也很强烈。一位湖南的老总认为：东西方文化各有优劣，看怎么用。用在高科技上也应一分为二，不能一概否定。另一位老总却认为应多从西方文化中吸取好的东西为人所用。

　　一位出身军人的老总对郎教授"企业研发要外行领导内行"这一论点颇有共鸣，认为他从管理角度搞研发还是成功的，公司今年到现在已挣了两个多亿。但他向郎教授建议，对创新的问题，如果从一个战略的角度分不同情况来说明，可能对大家的冲击要小一点。

　　对这一建议，郎教授笑道："这正是我不想达到的。我对你们就是要冲击、再冲击，让你们回去睡不着觉，能思考我提出的问题（不要求你接受），我的讲演就成功了。”