某房地产公司组织结构及人力资源项目
作者：cnutc 
背景说明：
客户背景：该公司为国有房地产开发公司。主营业务为房地产开发、物业管理。现有人员400多人。业务开展之初利用品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长，但是一度受国家宏观调控影响，发展放缓。后来，国家规范房地产市场，大力发展住宅建设，公司发展复苏，再次快速增长。 客户的问题所在：由于总公司为政府公益性管理单位，基本沿用过去的旧有行政事业单位管理制度，对下级公司管理从行政管理角度出发多，从市场角度少，更多的是行政指令。导致公司在运作中不是按照市场规律去管理，企业扩张后的原有管理体系跟不上，管理跨度过大，业务权限统的过死，想放权又缺乏有效的管理。同时存在薪酬分配上的矛盾，项目公司和销售公司的分配引发公司上下的不公平感。
主题内容：
解决思路：根据战略要求，重新确定了公司的管理模式，通过岗位评价识别不同人员贡献。加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力。建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开。明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力 ,建立激励和约束机制。将必要的权利集中在总部，其他权力尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现公司总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。结合公司战略发展总体目标确立相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施。对派往子公司的产权代表、董事、分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告。 变革实施与推进：新的组织结构主要在于明确职责，在项目期间，项目组与公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并针对不同人员举行了系列理论、管理技巧培训等活动，使方案得到大多数人员的认同和理解。公司很快就对组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并组织了人员重新选聘上岗。对于部分关键人员的用、留问题，双方项目组多次进行专题研究，在个性问题和制度权威之间把握平衡，最后，设计了和谐的方案，取得了良好的变革效果。
 
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