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一、ＰＡＣＥ、ＩＰＤ
基本概念
早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。PACE关注的要素有：正确决策（决策评审）、项目核心小组构成、开发活动的结构、工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理
PACE算得上是产品生命周期和流程管理领域的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理概念、方法、工具。
应用案例
IBM
华为
上海贝尔阿尔卡特
评论 ：
PACE和IPD方案适合于指导大型企业的研发管理流程改进，由于涉及面很广，实施过程中会遭遇重重困难，可能导致半途而废；投入经费巨大，见效时间比较长，企业可能挺不住；如果成功，则有巨大的长期收益，但是失败的可能性比成功的可能性高得多。如华为和上海贝尔阿尔卡特之类的研发管理体系，根本不适合于国内中小型IT企业，因为尝试不起、承担不起。
二、ＣＭＭ和ＣＭＭＩ
基本概念
产品是在过程中研制出来的。一般地，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。提高软件过程能力的实践通称为软件过程改进（Software Process Improvement）。软件过程改进的根本目的是：提高质量、提高生产率并且降低开发成本。
CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是软件过程改进最权威的指南。
CMM等级评估：从狂热回归理性。现在软件业界普遍关注的是：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力。CMM等级评估则退居次要地位。
CMM/CMMI的盲区和常见应用问题
CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。
企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，人们只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。
对于软件过程改进而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。
三、ＩＳＯ
基本概念：
国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，研制了ISO9000质量管理和质量保证标准系列。ISO 9000族标准问世至今，已经被全世界几乎所有行业广泛采纳。人们到商店买东西，随处可见“本产品通过ISO 9000质量认证”的标记。“产品通过ISO 9000质量认证”几乎成为上市销售的必要条件。
应用于研发管理的问题：
ISO 9000称得上是放之四海皆准的标准，但是适用面越广意味着专业性越弱。一个生产瓜子的小工厂和生成软件硬件系统的企业，都可以采用ISO 9000族质量标准。显然前者的成功经验不能套用到后者上。ISO 9000标准不可能对“软件、嵌入式系统、集成电路”等领域的质量问题有深入的论述，所以它对IT企业的质量管理缺乏专业性的指导，其专业程度远远不及CMM/CMMI。
人们在实践中发现ISO 9000族标准对生产型企业帮助比较大，但是对以研发为主的IT企业的帮助比较弱
四、PMBOK
基本概念
项目管理协会（PMI）是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（PMBOK）。
PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
PMBOK和CMM/CMMI对比简评
CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。
CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。
CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。
建议：对于软件机构研发管理或者软件项目管理，采用CMM/CMMI为主导的方法论，并结合PMBOK的知识，取长补短。
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