企业大学---让国企立于不败之地

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      所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。于是，一些国内名企将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，专门为内部员工兴建培训基地。确实，中国加入世贸组织后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在已有的培训设计上更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要。

　　联想：以培训留住人才

　　联想集团有一套独特的人才培训体制，他们认为：看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。

　　联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。

　　除“入模子”培训外，还有骨干员工培训、干部管理培训和高层干部培训，每位员工的必修课都包括集团战略规划所涉及的培训、集团的战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧紧联系在一起了。公司的优秀人才很稳定，因为每个人都会觉得自己每天的工作都有新的内容。在联想，培训人才和留住人才是相辅相成的，因为企业留住人才的关键就在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工们用来感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。

　　知识应当面向经济，而未来唯一持久的优势是，有能力比你的竞争对手学习得更快。因此，企业大学对于人才是有相当的吸引力的，毕竟对于积极和好学的人才来说，培训是企业最好的福利。

　　国内培训以内部消化为主

　　根据目前国内市场的特点和趋势，企业培训的产业化和专业化已势在必行。但是与国外相比，国内还属于相当初级的起步阶段。

　　国外的企业培训，已经形成相当的产业化、专业化规模，市场发展时间长，相对稳健和成熟。相对来说，美国占的最多，大概占了36%，亚洲地区占26%。中国到底有多少，没有具体的官方统计，根据同样的方式做推算，在中国属于企业培训市场的规模大概是40亿美金。目前，国外企业培训手段是委托、合作、内部机构这三种方式。在美国已经有92%的大公司和50%的大学采用了在线培训方式。据一份来自ASTDHRD（一家独立的调查公司）的调查报告显示，3年后，在线培训的规模将接近课堂培训的66%。而在国内，企业的培训仍然以内部消化为主，主要是企业的内部培训、委托培训和合作培训。

　　培训类别和内容

　　那么企业应该采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？

　　海尔大学的专业培训模式，可以给更多的企业大学带来启示。他们认为最重要的三点是：首先，创造良好培训环境，这是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。

　　其次，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训工作的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。在培训设计上应更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要，使企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。

　　第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律。

　　误区：培训如同救火

　　事实上，国内的企业培训问题还是非常多的，比如很多应急式培训如“救火”：91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。调查发现，这91%的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。

　　另外，部分高层对培训的认识也有误区：在深度访谈中发现，相当多的高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。其中70%的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有30%的被访高层认为可以通过培训来解决。而且，相当一部分的领导层对培训的期望过高，对一次仅2－3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。

　　还有就是培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入能产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是国内民营企业的当务之急。

　　海尔：环境+计划+激励机制

　　通常，企业大学的培训内容包括各职位技能，如1、总经理技能培训。领导艺术培训，高级总经理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养最高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。2、经理技能培训。决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。3、职业技能培训。广泛的培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、采购、工程等），以及各种基本技能培训和复习进修。4、技术培训。这是近年来发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训，培训内容计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程。5、安全和健康培训。在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与人员健康。内容越来越多涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。6、新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。7、组织发展培训。有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。

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我觉得培训还应该注意两个问题，第一就是送出去与请进来的关系，在国有企业，其实有很多员工把培训看成是外出旅游的好机会，殊不知，培训的效果直接关系到自己将来乃至日后的工作，送出去培训固然好，但是一定要引导职工树立正确的培训观；请进来的方式很好，可以有很强的针对性，可以使员工水平获得较大的提升，但是请进来的老师一定要过得硬，否则也是浪费。

第二就是企业的自我培训，关于这个可以和建立学习型组织挂起钩来，学习型组织到底是什么，怎么样建立学习型组织，《第五项修炼》似乎已经给了我们很大的帮助，然而，必须认识到，国有企业尤其是一些“老人”多的企业，往往将学习型组织看成是一种口号，建立学习型组织需要分步骤来进行，我以为，最好的方法是发挥员工专业之间的优势，让员工根据自身的专业和工作内容，互补性地开展自我培训，此外，还可以利用企业经验非常丰富的老职工来传、帮、带，这样，培养出来的人才才是复合型的人才，这样职工才能真正感到在这个企业工作的优越感，要知道，酬金、职位并不是可以无限制地上涨的。

提出这个观点，不太成熟，希望得到大家广泛的讨论！