品牌战略 汽车、医药和白色家电等行业的品牌剧增导致企业走向了品牌战略的两个极端：一个极端是每个增长机会仅用一个品牌，另一个极端是转向一个大品牌，但品牌的宽泛性往往使其难以到达目标客户。
在多样分化的环境中，正确的品牌战略是：减少在单个品牌活动上花费的时间，集中精力处理整体品牌组合的决策。成功的品牌组合方法要求企业剔除某些品牌，确立可以打入不同客户群或业务单元交叉区域的强势品牌：例如，宝洁公司在过去六年里逐步淘汰了1,000多个品牌，IBM则成功地将其核心品牌从硬件扩展到了服务领域。积极的品牌组合管理要求确立各品牌的角色、相互关系和界限，这对不断调整品牌战略的正确方向至关重要。
增长战略 在当前的市场营销环境下，有价值的客户往往集中在客户群、渠道及产品类别交叉的地方，而刺激增长的战略很大程度上就依赖于对这些客户的偏好和行为的洞察。集中化的市场调研团队在这些交叉点的深耕力度不够，难以获得有价值的数据，无法整合这类信息将其转化为真知灼见，或是将这些洞见转化为针对具体渠道、具体产品类别或具体业态的活动。
商家需要构建一个洞见网络 ，其各部分相互关联，包含大量来自内部和外部的数据，一经整合即能产生独有的优势；以及可以提供必要的数据并协助分析数据的业务伙伴。美国运通和美国第一资本金融公司（Capital One）等知名信用卡公司都从外部购买客户数据，并将这些信息合并到现有的信用卡使用情况数据库中，从而建立了翔实丰富的客户档案。强大的洞见网络也会整合定性研究或实证研究，以增进企业对客户的了解。例如，针对行业中所谓的“不遵医嘱”现象，即病人不服用医生为他们所开的药物，一些制药公司用情境式访谈的方法来获得突破性见解。洞见网络明察秋毫，但要让洞见能够帮助企业对不同机会进行优先排序，企业必须重新调整品牌与销售规划、新产品开发和营销投入流程，在关键决策中利用这些洞见。
销售与服务战略 许多行业中的企业虽然扩大了销售和服务渠道，但客户满意度仍然不断走低，低成本专业企业与拥有高端解决方案的企业的竞争冲击仍无法避免。为什么？这些企业分配销售和服务资源的方式相对统一，无论客户多么想与销售或服务供应商互动，无论客户多么有利可图，各渠道和客户所得到的资源都与它们的规模成正比。在分销渠道不断分化的情形下，这种做法是有问题的，因为这很容易使客户混淆不同供应商的区别并将它们相互比较。
企业必须重新确定其销售与服务资源的配置策略。首先它们应该确定，对于每一类型的互动，客户需要何种层次的支持，比如，通过评估客户偏好，或者当客户需要基本服务或需要销售拜访时，他们是更愿意出钱获得上门服务还是电话服务。对涉及所有客户的互动，企业需要一个高品质、低成本的销售支持与服务平台。这一精益业务平台 一般包括客户热线、订单处理系统以及企业反复使用的核心销售支持功能（如经常使用的销售资料）。当客户认为额外的销售或服务支持物有所值时（图 3），建立客户化模块（高端多功能团队）也很有必要。这些模块可能包含行业专家团队、解决方案开发团队以及专门开发新客户的“客户挖掘”团队。如此一来，企业对客户需求的分散化和销售与服务接触点的多样分化便有了更多应对选择。
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多样分化与营销执行 新战略要求执行过程有序协调，即针对企业寻求发展的那些客户群、渠道、业态和产品类别，执行一致的、高成本效益的营销计划。但在很多企业中，为确保给予新客户群或渠道充分关注，增设了一些经理。这些经理各自为政，建立网站，聘请广告公司，在公司品牌定位的基础上发展自己的版本，还建立自己的评估系统。多样分化滋长了不一致性，结果导致成本上升，复杂度提高，以及客户的无所适从。此外，营销总监和全球品牌经理等高级营销主管发现自己无法快速获取不同业务部门、地区、渠道和客户群的有关财务业绩、客户满意度或品牌健康度的可比信息，为此深感沮丧。
毋庸置疑，在当前市场环境下，对客户群和渠道分而治之是卓越营销的要求。但不协调的去集中化或官僚式的集中化本身都不足以应对多样分化。我们需要的是一种全新的方法来定义“我们如何营销”，这反过来又会促进不同大客户群和渠道的系统、流程、模板、工具和绩效管理技术的发展。最终的所得远非一套松散的指导方针，而是一个真正的商业运营系统 ，该系统有助于消除内部不合理的复杂度，确保最佳实践得以快速推广，使企业能够对市场变化做出快速反应。商家需要这种一致性和协调性来应对执行挑战，因为多样分化对品牌管理、大客户、营销投入、定价和客户细分等带来了影响。以下3个例子将会说明这些好处。
定价的一致性 产品和媒介的数量在日益增长，企业为应对这种局面，维持定价和传播战略的一致性，必须同时管理数千种价格点，有些情况下甚至达到数百万种。即便运用一流的方法来分析和改进定价的公司，也常常以失望告终。原因是传统的管理方法根据职能和地域来划分定价决策权，而这在如今复杂的环境中已然不够。
因此，多样分化提出了以下要求：一是新的定价方法，要求定价过程和业绩标准必须高度透明；二是建立跨品牌、渠道和客户群的统一定价系统；三是通过核心定价团队实现组织平衡。该团队将整合全公司的定价模式，但并不参与制定具体决策。在很多情况下，这一新方法需要公司对日常定价决策方式做出重大变革，并需要调整各个系统、组织角色和职责、业绩指标以及激励机制。
客户群管理的一致性 由于市场分化和分销渠道增生，使得客户群更加变化不定，客户群的价值变化也更为普遍，因此客户群管理就显得日益重要。客户关系管理(CRM)及其他技术的进步有助于商家维持客户计分卡并及时整合。尽管如此，模式化的管理和职能条块分割使许多企业无法一以贯之地对客户群内部和客户群之间的动向进行评估、了解和集中管理，更不用说把这些发展与总体营销计划挂钩了。
企业若要从集中管理客户群内部和客户群之间的变化中获益，必须将客户群规划和业绩管理与传统的业务规划过程充分结合。一般来说，企业可以通过以客户群为导向的业绩评估和报告达成这一目标。一段时间后，企业就可能需要为这些客户群设立负责方。它们可以补充而不会取代企业现有的产品、服务和职能部门，但它们必须对与客户群目标有关的资源配置产生深远影响，必须负责确定并向最具吸引力的客户群提供独特价值。
营销投入管理的一致性 一致的运作实践可以帮助企业提高营销投资回报，在这方面，它的作用不容忽视。媒体的分散化与传统电视广告效用的减弱对营销投入回报产生了不良影响，使其比以往更加难以测度。
随着受众和媒体的不断分化，商家可以始终如一地运用投资基本原则，获得对公司整体营销支出情况的清晰了解。这些基本原则包明确营销投入的目的、寻找和挖掘业务中的经济杠杆点、控制风险、提高各业务单元营销计划利润率的透明度。遵循这些原则，同时运用日益先进、经过验证的分析工具，也有助于商家利用那些投资回报最高的经济杠杆点。由此，商家便能够减轻不断分化的营销环境（其中多数新的方式如互联网、病毒式营销、植入式营销和手机营销等都还不具规模）所带来的稀释效应。
商业转型管理 从多样分化中获利所要求的变革涉及我们所说的商业转型 ，即企业核心营销与销售流程、角色和能力的全面革新。
在任何一个职能领域实现如此巨变都绝非易事，而某些因素使得这种转变在营销上尤为棘手。比起那些成功实施许多改良计划的店面，营销和销售组织的内部差异更大也更为复杂，因此，要使企业中迥然不同的各部分齐心协力可谓难上加难。此外，由于商业转型的动机常常是推动增长，这就不仅要求有很强的执行力，还要有创造力，这无疑进一步增加了决策的难度和复杂度。最后，预测竞争对手和客户对营销变革的反应也存在不确定性，于是，消除不确定性（许多运营变革项目的共同目标）就变得很难，对灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得更为复杂。
因此，组织策划这场销售与营销组织大规模变革的高管们应跳出传统变革管理技巧的束缚，采取以下几个切实举措。首先，他们应该志存高远，推动企业内部各部门实现良好的整合，甚至超越原先设想更坚定不移地引领商业转型。其次，他们应特别重视培养新技能、转变观念、建立新的工作方式。这些努力通常贯穿于建立新商业运营系统的过程之中，从而加速变革并将其制度化。第三，比起先前大多数的运营变革计划，高管们应更为频繁和细致地进行权衡，比如，集中化应控制在什么水平，如何根据各业务单元的需要适度放权。反之，如果高管们允许各业务部门、各片区和区域从大量理念和方法中自由选择，那么转型很可能以失败告终。
这些问题并不仅仅是营销总监和高级营销主管需要考虑的。鉴于多样分化所要求的深远变革，首席执行官也应参与其中。没有他们的参与，也就很难具备宝洁公司首席执行官 Alan G. Lafley 所说的有效转型的关键要素：“规范的战略抉择、支持战略的组织结构、使大型组织能够齐心协力的制度、制胜的文化以及领导力。”
变革将带来盈利增长，与那些未全面革新营销模式的企业相比，这种优势是持久的，证明付出的努力是值得的。未来属于这样的企业：它们能够在多样分化中抓住纷繁复杂的商机的同时，保持协调、一致和规模发展。
作者简介： David Court 、Tom French 和Trond Riiber Knudsen 都是麦肯锡全球营销与销售咨询业务部成员。David Court 是麦肯锡达拉斯分公司资深董事。Tom French 是波士顿分公司资深董事。Trond Riiber Knudsen 是奥斯陆分公司资深董事。
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