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近来在思索一个问题，如何通过管理咨询给企业以更大帮助？我想，可否以虚拟企业的方式组建咨询机构，选一些有增长潜力的中小型企业，进行连续管理辅导，进行中到长期的合作，给企业以更大实惠？
之所以有这个想法，主要是目前咨询业成功案例太少，一个项目结束，看似完美先进的方案其实与企业的整体素质不匹配，而企业整体素质的提升绝非短短一个项目就可以解决的。有一个让我神往的企业变革，与大家分享：一家很平庸的独裁式制造业民营企业，各种常见的弊端所在多有。多年来，高薪请的满肚子墨水的副总们不能使之改变。而使之改变的，竟然是一位学历不高、企业管理经验不多的，（理论上）不拿公司一分钱的，地方民营企业局派到企业帮扶的老先生。他先是在企业里管一个行政部门，向老板要来奖励的权利，在部门内部建章立制，一个岗位一个岗位摸索，五个月使之规范。在他做的门卫的工作明细表里，甚至有一天喂几次狗，几点喂这样的细节。一个部门改头换面的变化得到了老板的赞赏，请他做行政副总。他就做了一个岗位资格认证工作，对所有管理人员，从班组长到副总进行管理岗位资格认证。先是培训，那都是最最基础的管理知识和理论，一共18课，他亲手书写的简单教材。每堂课后有作业，全部培训完成后有考试。一次考试不合格的班组长、车间主任、部门经理立即停职，给一星期时间，每天十五块钱生活费回家复习；第二次考试不合格的两个工段长和一名车间主任就地免职，下去做工人。培训前后一共进行了两个月，结束后，修订后的一整套人事行政管理制度就发下去了。制度很简单，就是那些培训内容的制度化体现。结果，用了两三个月时间，把个重病缠身的企业，在行政、后勤、人力资源、企业管理方面搞得有条不紊。老板这可把他当块宝了，缠着他让他做总经理。结果他跟老板立字为据，分清工作范围，不许老板插手他的工作，老板娘作为财务副总民主决策的时候也同样只有一票的权利。这样，用了半年时间，他作了分权授权，逐个约束调整了皇亲国戚、功臣元老，让各个副总手中有权、独当一面。现在，那个曾经很平庸的私营企业风气大变，企业发展，员工获益，皆大欢喜。老板高兴得蹦高，花大钱给民营企业局，说啥也不让他走，因为本来帮扶周期是一年，已经到期。
这是一个现在进行时的真事，那位值得尊敬的老人，他辅导企业的结果，是我们咨询业梦寐以求的。没有高深的理论，没有花哨的所谓模式，没有复杂精密的制度，没有我们惯常所做的一切。然而，他的工作成果，真的真的是我们梦寐以求的。他那老板现在可清闲了，公司还井井有条，蒸蒸日上；所以他在一切可能的场合夸他的吴总，夸成了一朵花。
认真回味这件事，我感觉，老先生的做法，其实和我们作的管理咨询有很多相同之处；当然，也有很多不同。不同的地方，我想，有几点：其一，他是作为政府官员进企业帮扶的，老板会很给他面子，他说的话比我们有分量。其二，他是作为内部人员进行变革的，比我们更了解企业现状。其三，他是从局部治理获得信任的，可以让老板有更大的信心，提供更强有力的支持。其四，他是从管理人员基础管理知识提升入手的，虽然对很多科班出身的人来说，那里面没什么东西；但对很多学历不高的功臣元老、皇亲国戚，以及生产、质量、仓储等部门的非科班出身人员来说，有了这个基础，就可以保证那些并不复杂的制度可以让人理解，可以有实施的基础。其五，他从进入企业到出实质性结果的周期太长，长达一年半。 他做的一切，其实仅仅是我们开展管理咨询的基础，经他的手改造过的企业，其实才最适合我们目前开展的管理咨询工作。
我就突发奇想，能否我们也组建类似的咨询机构，选一些有增长潜力的中小型企业进行连续管理辅导，进行中到长期的合作？
我们可以以管理技术入股的方法从企业净利润中分红，可以保证企业没有太大的心理压力，而且随着经我们的手培养出来的中小型企业欣欣向荣，一步步发展壮大，我们可以获得是最最成功的案例和客户由内而外的赞扬。口碑，是个多么难得的东西。
这样的机构可以以虚拟企业的方式组建合伙制工作室，随着各个项目的开展，就近邀请合作伙伴加入，共享利益，共担风险。 当然，我知道，在一些服务行业，类似酒店管理公司的企业早在运作，对工业企业这种模式是否可行，如何运作，请大家教我。 一个小小的想法，不知可否，请诸位高人指点！
[此贴子已经被作者于2007-8-4 9:51:03编辑过] | 
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