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程绍珊、李朝晖 要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足。许多企业也采取了一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场很快进入衰退阶段。 如何有效突破区域市场“渠道瓶颈”，使市场进入快速发展阶段呢？我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题： 第一、终端动销率和覆盖率难以进一步提升。由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。 第二、渠道积极性和活力难以保持。大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。 因此，在一般情况下，大多数区域营销经理迫于销量任务的巨大压力，都会采取短期见利见效的“压两头”的做法：一方面，集中资源进行大力度促销推广工作，期望快速煽动目标消费人群，以形成区域市场热销态势，拉动终端销量；另一方面，“盯住”经销商想尽一切办法在短期内快速进行终端网络渗透。 但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中：产品推广差，导致终端进货积极性差；终端不能顺利扩张，导致经销商维护力度低；经销商跟进不力，又导致终端网点的加速萎缩；最后，终端的数量和质量的下降，直接导致产品更难推开。在为许多企业提供营销管理咨询服务的实践中，我们总会发现这样的现象：产品推广初期消费者购买人群少，终端铺货有困难；于是企业加大对终端的拉动力度，等通过一系列促销宣传好不容易有消费者来尝试购买，却又往往由于分销商难以在第一时间进行补货（在消费者可能的等待时限内），结果失去了可能的销量和初期购买人群。更痛苦的是，等分销商们“按部就班”的来补货了，消费者又不知什么时候再来购买，终端老板又会对进货产生疑虑了。 因此，“压两头”的渠道操作方法，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而往往加剧了厂商之间的矛盾：一方面，厂家投入大量的推广费用，而没有看到区域市场的启动和获得应有的现实销量回报；另一方面，终端和分销商也投入了大量的人力物力来配合，也是“竹篮打水，一场空”，于是抱怨连连，“费了这么大的劲也没效果，白忙一场”。 其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端—经销商”的恶性循环。 1、市场推广活动与终端拉动脱节：在市场启动初期的产品推广活动的展开，不是基于终端销售的有效拉动，针对各终端所覆盖的目标消费人群进行教育和培养，以“做活”目标终端，而只是选择相对固定的、“有影响力的”地点，单纯的着眼于品牌和产品知名度的扩大，结果是知道产品的消费者是越来越多了，但没有帮助终端进行有效的“聚客”，结果对终端销售的拉动作用很弱。 2、市场基础培养、终端网点拓展与经销商建设脱节：许多企业在开发区域市场的初期，就按照成熟市场的渠道结构来规划渠道和设计销售政策，而往往忽视了渠道建设的开发和培育需要一个伴随市场逐步成熟的构建过程。有些企业终端网点的拓展与市场基础的培育脱节，要么终端布网相对过多，造成相互抢夺有限的顾客，导致终端价格混乱，销售利润下降，最终多数终端拒绝销售；要么终端布点太少，好不容易拉动的消费需求难以变现为企业的有效销售，给竞品进入区域市场的机会，导致自己的终端网络发育不良。 有的企业则是经销商的建设与终端网络拓展相脱节，要么分销商找得过多，造成相互抢夺下家终端客户，既搞乱了区域市场秩序，又破坏了渠道合作关系；要么零售终端网点的开发速度快于经销商的发展速度，导致终端维护不到位，出现“断货脱销”的现象，如厂家自控终端，则人员和资源投入过大和费用太高，效率太低，难以长期维系，终端网络也最终会随之萎缩。 因此，在高度对抗和同质化竞争的区域市场中，单纯从分销渠道的某个环节入手，或采用一招一式的单一渠道策略去突破区域市场“渠道瓶颈”都是难以奏效的。即便能有一定的突破，其资源投入力度、开发成本和所需运作时间也是企业难以承受的。要在有限时间内有效突破“渠道瓶颈”，获得市场销量的快速持续增长，就必须动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。 1、把握区域市场推广节奏，实现终端有效拉动：无论是原有消费者接受新产品，还是新消费者接受原有产品都有个过程，因此，新进入的终端不可能在一夜之间“存活”。许多产品一上市往往就采用“买赠”的方式希望快速立市，但结果往往事与愿违。对绝大多数新产品而言，消费者都要有一个从尝试性试用或购买，到习惯性购买的过程。因此，做市场推广的首要目的就是在短期内尽快建立起初步的试用人群，换句话说，就是要首先在那些最可能产生初期购买人群的终端集中资源强力占位（尽管它可能并非未来产品销量的“主战场”）。 例如，某乳业企业期望在某区域市场上短期内突破一种酸奶产品的销量，通过强力促销快速起量，一开始就以“买一赠一”的方式进行终端拉动。但实际动销很少，结果促销活动一结束，各终端卖场就开始纷纷退货。经过细致的调查，我们发现消费者并未接受此产品，往往是因为其价格有“诱惑力”而偶尔买一点试试看，于是促销一停，销量马上下滑。因此，我们指导企业改变铺货方式，首先进入消费者最容易产生尝试性购买的终端，例如商业批发街的各冰点、面包房等，进行大量品尝试饮活动，然后再进入周边的各卖场和副食店等零售终端。结果不到一周，消费者就开始到周边各大商场进行购买——因为那里的价格更便宜。在此情况下，有了一定消费人群，那些新进入的终端就容易产生动销，终端存活率自然提高了，再进行周边网络的扩张就变得很容易了。 2、强化市场消费基础与优化终端布点相接合：除了上述拉动终端的市场推广活动外，还要注重加强品牌传播、产品宣传和消费者服务等培养区域市场消费基础的活动，毕竟终端的布局密度取决于市场消费基础。随着区域市场消费基础的不断夯实，终端布点可以随之加密，将看不见的市场基础，变成看得见销售增量，使渠道突破后的区域市场能持续发展。 3、把握渠道建设节奏，实现终端拓展与经销商发育相结合：与终端开发和扩张的节奏一样，分销渠道的建立也需要一个逐步发育的过程。因此，在渠道的建设过程中，必须根据渠道的逐级发育、逐片发育，将终端的拓展数量和速度要与其上游的经销商数量和维护能力相匹配，做到企业新开发的终端，有经销商及时跟进维护和服务，确保终端的开发成功；同时，新发展的经销商有足够的终端客户做生意，保证其一定的销量，逐步增强其分销的信心。这样就能不断强化厂家、各级经销商和零售终端之间的合作关系，建立起相对稳定和运作高效的营销价值链，从而提高区域市场渠道的分销效能。 一般而言，在一个区域市场要实现分销网络的展开，一般有以下三种主要的拓展方式，如何具体在不同的渠道构建方式中运用以上思路，我们下面分别进行阐述： 第一种区域市场构建渠道的方式是：尽可能借助同类产品或其他相关产品的分销网络，嫁接和整合渠道资源进行密集分销。这些业已存在的分销渠道，其各环节之间的关系相对稳定，而且运作方式是经过区域市场竞争考验的，企业应该先进入，再整理和优化，并提高其忠诚度，使之为我所用。所以，我们渠道运作的重点首先应该是其网络的实际控制者——经销商，除了给予局部区域和某类型渠道的经销权、适量返利以及过程激励等合理的渠道政策外，还要加强沟通和引导，达成理念和认识的一致。然后应围绕其终端进行有效市场推广活动，切实拉动有效销售，逐步提高其销售的积极性和关注度，是整个网络的分销资源更多地配置我们的产品销售上。最后，随着产品不断热销，要及时鼓励经销商拓展零售终端和下游分销商，提高分销密度。 第二方式是，围绕终端网络建设来梳理现有的上游经销商，以建立更为密集和有效的渠道结构。企业的区域市场推广活动应紧紧围绕终端的开发来展开，先做活终端，再根据终端进货习惯、分销商配合程度与配送能力等因素，选择扶持上游分销商，帮助该经销商利用定点配送、定额返利和优先服务等方式，强化与终端的合作关系，提升其积极性，进而增加其扩张终端网络的动力。值得注意的是两点，一是厂家的市场推广活动一定要能见利见效地拉动终端，这是前提和基础；二是选择上游分销商维护终端时，一定要坚持效能原则，“拉郎配”是不能长久地。 第三种方式是，开发新类型的终端，并培育相应的各级分销商，这是重建渠道的思路，尽管需要费些功夫，但对区域市场的销量突破有重要的意义。对于一些利用现有分销网络已经达到一定销量，要突破就必须进入新的细分市场，如某保健酒已经在酒店和餐饮店终端中已经达到一定销量，但夜间大排挡也有很大的销量潜力，于是进入这类终端就是销量突破的途径之一。进行新类型终端铺货时，企业往往会组织市场推广和终端维护队伍以快速拉动终端，但要避免越殂代庖，在推进终端覆盖的同时，要适时选择和培育上游的分销商，并把握经销商“接盘”的时机和节奏，及时让其承担起终端的维护工作，否则厂家会费力不讨好，渠道最终难以展开。 综上所述，要突破区域市场，必要在分销渠道运作上实现突破，不但要提升终端的密度，而且还要提高终端的销售能力，同时围绕终端的助销和服务要求，构建和发育各级经销商体系，这样企业才能在区域市场建立高效协同的营销价值链。而这一过程，需要我们动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，运用嫁接、改造和重建等多种渠道构建的方式，并围绕渠道突破的重点来充分整合相关的营销策略和资源，实现区域市场推广与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。
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