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企业战略：集团公司战略
集团战略　

世界经济发展的历程表明，一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团。一个国家现代化的基础一般都是在这个时期奠定的，一国的现代市场经济一般也是在这个时期形成的。1991年我国第一批57家大型企业集团试点单位，如今试点企业集团占据了25%的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44%，销售收入却占43.73%，利润占65.85%。企业集团已经成为名副其实的中国经济的脊梁。然而不少企业集团存在较多的问题，如集团内部组织结构不规范，法人治理结构不健全，考核指标体系不科学，很难形成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，企业很难真正转变机制；集团公司的战略制定和实施也存在许多误区。例如许多企业在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中领先的地位丧失。对集团公司在战略决策上的作用也没有充分的认识，集团公司没有处理好集权和分权的关系。有的是过多的干涉下级经营单位的经营活动，在关键的决策和服务功能上却未能做好。对于集团优势何在，许多企业没有真正的认识。集团公司如何发挥集团的优势，以制定正确的集团战略，目前在我国尚没有系统的研究。

　　在国外，公司的集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系一直是一个令人深思的问题，在收购与兼并活动频繁的今天，对集团公司如何创造价值更受到重视。经营单位的管理者通常只看到自己的贡献，而没有看到公司集团总部的作用。80年代至90年代的兼并与收购活动能够成功的屈指可数。大多数的集团公司总部并没有发挥应有的价值创造的功能，相反，起的是价值破坏者的作用。这种令人惊讶的现象，不仅仅发生在一个国家，在不同国家、不同文化的国家中也经常发生。使人怀疑多经营业务的公司能否继续在世界经济中扮演重要角色。

　　公司控制权市场发展和公司治理结构的改变使人们对集团总部创造价值作用重视起来。过去，许多人没有意识到集团公司破坏价值的方面。在80－90年代敌意收购者、MBO、公司分立等现象显示集团公司通过改变性质、角色和目标提高绩效的潜力巨大。著名的公司如IBM、GE、Kodak、Sears 等都发生了巨大变化。

　　在美国和英国，集团公司正受到前所未有的压力。许多年以来，规模和多样化似乎能免受收购的威胁，但现在似乎只有专业化才能起这个作用。过去的多样化现在被敌意收购者（公司袭击者）和收购专家看成是机会，1979年，Fortune 500家企业占据了美国60％的GNP，而现在下降为40％。成功的公司袭击者通过减少人员和改造组织结构，减少层级，重组公司而使许多公司的股票升值。这仅仅是一个短期的现象吗？袭击者是否以公司的长期利益为代价来获利？抑或仅是释放了受到低效率的管理层抑制的价值？

　　许多人认为，如果没有大型的、多经营业务的公司，西方经济就很难进行全球竞争，因为在核心技术和竞争力上投资巨大。许多评论家把日本公司的成功作为另一类将来会成功的证据，然而，在日本内部，对公司极低的盈利能力和官僚式的决策日益关注。认为这是“大公司病”。

　　许多在以前被认为是理所当然的东西现在正受到激烈竞争和经济多元化的挑战。如以前占统治地位的大型企业集团现在面临重大挑战。而这正是因为大部分集团没有明确的、令人信服的集团战略。

集团战略应统领公司级战略，正如经营战略应该统领经营级战略一样。公司级战略应该回答两个问题：

　　公司应该把资源投入到哪一个行业？

　　可通过独资、控股、联盟或是合资。

　　集团公司应该如何影响与控制其经营的业务。

　　第一个问题是经常讨论的，容易理解。投资决策是一种长期的承诺，一旦作出，很难更改。西屋公司80年代进入金融服务行业的失败例子，而其老对手通用电器却获得了成功。1993年世界几大化工集团之一——Imperial Chemical Industries(ICI)一分为二，组建了Zeneca, 从事制药和特殊化工产品。ICI的业务则主要为大批量化工产品。这些决策都是关于公司应投资于何种行业。80年代初，Jack Welch决策删减GE的僵死的计划，转变集团公司的结构。从而为他赢得了美誉。改变公司权力的分配结构、公司的组织关系将会影响到公司的命运。这些则是关于集团公司影响和控制经营业务的例子。

　　在集团内部，集团公司应当扮演什么角色呢？

　　多行业公司所涉及的行业多，而且许多是可以独立存在的，公司的直线经理和职能部门及职员构成公司的层级结构。这种公司的层级结构我们称之为公司母体。集团公司负责公司的战略决策；负责公司的结构，决定预算和资本的费用。确定公司的价值观与态度；在受到敌意收购和公司大股东对公司不满时，是集团公司承担责任。集团公司是公司战略决策的核心。因此，我们应该把集团公司放在公司战略研究的中心。

　　集团公司既可以创造价值，也可以毁灭价值。从最简单的层次上说，集团公司的组织需要成本，如果它的活动不能补偿成本，价值就会被破坏。然而，我们的研究并不把精力放在其成本上，而是强调集团公司对决策的重要影响。一次错误的收购比集团公司运营6个月的成本还要大。因而破坏的价值更大。相反，集团公司如果能任用有才能的分部经理，所创造的价值就会大成本。

　　集团公司的作用无疑是很重要的。然而，如何发挥集团公司的作用却是令人困惑、自相矛盾的。集团公司致力于缩小规模、减少层级，却还要努力寻求协同作用和塑造核心竞争力；他们被告知要坚持主业，但却要保证公司增长和创新；他们热衷于管理战略联盟和全球的网络，但给予分部的权力有限；他们被迫平衡经营组合，但却同时要集中主业；分解、收购、清算有时是为了提高股东的价值，而有时仅是会计上的把戏。

　　集团公司存在的理由何在? 唯一令人满意的答案是，各种经营业务在集团公司的拥有下能比他们独立经营绩效更好，而且集团公司创造的价值大于成本。

　　我们为集团公司提出了一个更具有挑战性的作用，它不仅仅创造价值，它还应具有“父母优势”；它应该是它的经营业务的最好的父母。总之，在集团公司的领导下，它的经营业务不仅应比单独时要好，还要比其他的父母要好。否则，通过更换父母，它的经营业务所创造的价值就会更大。集团战略应分清如何及在哪里达到集团公司的“父母”优势。

　　集团战略和集团优势的研究对目前我国国有企业集团的组建和国有资产的重组具有非常重大的意义。目前在我国企业集团的组建过程中，存在相当大程度上的政府行为，再加上对集团战略的研究不够深入，导致许多企业集团产生“集而不团”的现象，没有真正发挥企业集团的作用。通过研究集团战略的框架，寻找集团的优势所在，可以为国有资产的重组提供理论依据，避免政府在其中所起的消极作用。此外，对转型时期我国经济的运行特点进行研究，制定与我国相适应的企业集团战略的框架，对我国企业集团参与国际竞争也具有重要意义。


我国关于集团战略与集团总部优势的文献综述

　　企业集团在我国已经成为很热门的话题，组建大型企业集团，参与国际竞争是我国企业必经之路。尤其是在韩国大型企业集团发生危机后，我国理论界和企业界对企业集团的关注更加多起来。但目前对企业集团总部优势与集团战略的关系的研究尚不多见。许多文献只是对我国组建企业集团的必要性和组建企业集团出现的一些现象进行阐述，对集团战略研究有价值的不多。

　　金培在《中国大型企业的战略管理与集团控制》一文中对集团管理和控制模式进行了阐述，认为集团的控制系统可以分为：产权和组织结构、信息控制系统、会计和财务控制系统、技术和研发、营销系统

　　他对企业集团的管理和控制模式的阐述可以说是我国国内对集团总部功能的典型观点。但这些观点并没有强调集团总部作为“总部”所应发挥的优势，如何为子公司创造价值。如何根据集团总部的优势选择和制定集团的战略这方面的文献更加少见。

　　曹燮昌在《组建企业集团应注重整体效应》一文中，认为企业集团应寻求整体优势。但对企业集团如何寻求整体优势则没有详细的讨论。

　　而聂文贡在《企业集团应迅速转化内部原生劣势》一文中，对企业集团转化劣势，寻求新的竞争优势提出了一些见解。他对集团总部在其中的作用也作了一些阐述。

　　宋炳方和田一恒在《论企业集团的决策结构》中，对集团公司和下级子公司的权力分配进行了分析，认为我国不少企业集团的决策权缺乏基于产权关系的权力基础；从决策权的分配角度看，存在过度集权和过度分权两种情况。他们对我国企业集团中集团公司应发挥的作用有一定的见解。对于研究我国企业集团现存的问题和集团战略有一定的借鉴意义，但对集团公司如何创造价值没有进行深入的探讨。

　　由于企业集团战略在我国是比较新的课题，研究的人尚不多，这方面的文献在国内也比较少见。


国外关于集团战略与集团总部优势的文献综述

　　国外由于企业集团的兴起较早，对集团战略的研究也较多一些。

　　Alfred Chandler 认为在第二次世界大战时多经营业务的集团公司已经出现，按他的观点，象通用汽车、杜邦和标准石油这些公司由于成长太快，以前的职能组织已经不能适应要求，于是转而采用分部结构。这些公司的业务扩展到许多领域，然后发现只有分权才能减轻总部的负担。这种分权的结构第一次区分了经营级战略和公司级战略。

　　Richard Rumelt在《战略、结构与经济绩效》一书中估计，1949年Fortune500家公司中采取分部制的公司占24%，而1959年这个比例为51%，1969年为80%。

　　许多情况下，分部化伴随而来的是多元化。在60年代，许多公司为寻求增长，多元化成为时尚，许多学者如彼德·杜拉克认为，一个好的经理人应该掌握管理各个行业的一般管理技能。分部结构和对一般管理技能的重视使60到70年代的多元化战略盛行。当时许多企业集团的总裁认为他们占有出众 的管理技能，只要把它应用在不同的行业，他们就会获得增长和利润。Richard Rumelt的研究表明，到1969年Fortune500家公司中的44%都已经多元化进入相关的行业，而只有12%的进入不相关行业。经理们认识到多元化并不是简单的公司战略，但整个60年代，对一般管理技能的迷信和追求相关活动的协同作用，为进入新的行业提供了理论基础。

　　但是到了70年代初，许多多元化的公司开始遇到绩效问题。管理者不得不考虑有选择的进行资源配置、目标设定和收购。但在多元化公司中进行有选择的资源配置是很困难的。集团公司必须在不同行业、不同部门分配资源，还要考虑在行业中的竞争地位，投资的风险组合，更不用说还要考虑管理队伍的声誉了。这时，公司开始考虑到组合计划的新技术，如波士顿咨询集团的成长－份额理论、GE公司的行业引力－经营位置理论。这些理论帮助公司经理修正过去的多元化失误，出售较差的经营业务，并投资于具有不同战略特征的业务组合，以确保将来的增长。但即使是这样，在管理“已平衡”的组合时仍然遇到问题，虽然有些业务能满足公司经营组合的经济绩效要求，但却不能和公司的其他经营业务匹配。因此，公司很难协调这些业务组合。

　　80年代以来，许多人对公司管理多样业务组合、增加价值的能力产生怀疑。袭击者如Carl Icahn 和T. Boone Pickens 证明它们通过收购大公司，拆分零卖而获得巨额利润。80年代的收购活动使人们重新思考公司总部的作用以及多元化公司的正确战略。

　　此外，无论是咨询家还是学院派都不再钟情于多元化。面临袭击者和学院派的批评，大公司开始致力于公司的重组。减少公司层级、收缩规模、降低公司成本、出售业绩差的经营业务成为时髦。

　　重组可以说是对多元化的一次回潮。但重组只是考虑哪些经营业务要出售，哪些要保留，而没有考虑如何选择核心经营业务。

　　进入90年代，掀起了企业集团回归核心业务的热潮，C.K.Prahald 与 Richard Bettis认为，公司越是复杂，它的管理问题就越复杂。然而，不能仅以公司赖以竞争的产品和市场来简单的定义多元化，而是要以公司经营的战略类别来划分其多样性。其他的学者则认为公司经营组合的联系应仔细考虑，评价公司多元化程度的唯一有效的标准是，在公司经营组合之间是否具有共享的资源和能力。例如Michael Porter认为经营业务间的关联管理是公司级战略的本质，如果没有了这种关联，企业集团就相当于共同基金了。

　　总之，对集团战略研究的理论随着国际经济环境的变化而演进。目前的趋势重在发挥集团优势，回归核心业务，培育集团核心能力。