前面讲过一个观点，业绩至上是错的，但业绩还是考评一个业务员的重要依据。简而言之，好业务员不一定要提拔，但提拔的人一定是从好的业务员中产生的。
在这里，我们将单兵作战能力强、业绩比一般业务员突出的业务员命名为超级业务员。超级业务员可分为两类。
1.不一定需要提拔，希望踏实工作、努力赚钱的超级业务员。
这一类人群主要是那些年纪大、学历低，工作的主要目的是解决家庭生活问题。他们勤奋、认真、珍惜工作、很敬业，也很在乎个人的收入，同时，他们对自己的管理能力不自信，他们不愿意也不会去管理他人，但是他能够管好自己。
对这一类超级业务员，提拔反倒是赶鸭子上架害了他们，其实我们只需要做四点：
A.不断告诉他工作任务和要求，不断给他新的任务让他的工作充实饱和；
B.在工作中不断教他方法，不断培训技巧，不断鼓励和表扬他、肯定他；
C.强化绩效考核，工作量、业绩和收入挂钩，让他做有所得，得有所足；
D.让他当业务员的表率和典型，经常评选他当优秀业务标兵，树立榜样。
2.积极向上的，期待发展和被提拔的超级业务员。
这一类的超级业务员是主流，是业务员的主体，他们年轻、有活力、充满理想和追求，也很有上进心。对这一类超级业务员，我们需要建立一套完善的提拔体系，让他知道这个体系，而且通过这个体系在公正公平公开的环境下实现自我价值和自我发展。
这个体系应该包括这样五个部分：
A.建立业务员分级制度。
提拔是有限的，但在同一个层级上，可以设立多个不同的职级。如在业务员这个层级上，我们可以设立一、二、三、四、五级业务员，也可以称呼他们为代表、助理、协理、主管、主任等。
虽然他们在管理中工作的是同一样内容，虽然他们在工作中是向同一个上级负责，但是因为他们工作负责的内容、强度、重点不同，他们所担任的职级是不同的。当然，职级不同，待遇也就不同。
这样，一方面我们可以体现出不同的工作岗位特色管理，让不同的人在不同的岗位上各有回报。更重要的是，当超级业务员业绩明显而没有马上提拔的机会时，我们可以在职级上给他一个暂时的回报，让他一方面收入有所提高，一方面个人价值心理也得到满足。
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B.建立超级业务员升级提拔的制度和规范。
建立了提拔制度后，应该每半年实行一次选拔，定期让业务员职级升级，鼓励先进。当然，业绩下降或者能力不足者要降级。在一定比例内执行升降级是有好处的，有利于塑造“能者上，庸者下”的文化，让每一个人都有向上意识和危机意识。
升降级时，规定实现一定的业绩的人员可以参加评选，给超级业务员一个发展的机会和舞台。有了这些制度，超级业务员就能从体系上看到自己的未来、看到希望、看到机会。
C.建立超级业务员培训和沟通机制。
一个超级业务员不一定是一个好的管理者。因此，一个培训机制的好坏，决定了一支队伍里到底有多少超级业务员能成长为将军。
好的培训体系，在培训业务员如何做好事情的同时，也要培训他如何管好事、管好人，如何理解制度、完善制度和强化制度。平时要多和业务员沟通，传道授业解惑。一个好的领导者，一定是一个好的培训者。
在日常的培训中，切忌给超级业务员封官许诺。这种方式不但达不到预期效果，反而在承诺无法兑现时对超级业务员带来极大伤害。
D.建立超级业务员提拔竞聘机制。
在所有的管理中，只要是主观意识决定的，就一定有偏差，只要是客观可衡量的，就是公平的。提拔也是一样，我们要将人为因素降到最低，强化客观因素，用数据和事实说话，就能合情合理合规地提拔。其中，竞聘就是一个好办法。
□建立竞聘标准，规定参加竞聘的超级业务员范围，在一定的范围内挑选人才；
□建立竞聘流程，如书面总结、演讲、提问、评分和现场公布等；
□建立竞聘考核方式，如业绩分数、总结分数、演讲分数、问题回答分数和领导评价分数等，让分数作为竞聘最重要的依据；
□建立竞聘公开方式，标准和流程公开，打分依据公开，现场公布分数，公开保证了公平和公正。
E.建立超级业务员提拔后的辅导机制。
很多超级业务员在提拔后，自身工作角色经常调整不过来，依然常常亲力亲为，表现还是个超级业务员，甚至闹出辛苦他一个人、轻松所有手下的笑话。
因此，要建立辅导机制，帮助超级业务员进入管理状态。在提拔后三个月内，他的新上级应该保证每个星期对他进行一次沟通和辅导，针对他工作的计划、进度和日常管理提出改进意见，让他充分明白哪些
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