文/熊杰 虽是80年代人，但是个人经历也算是比较丰富。毕业4年，前两年任中国最大的家电集团的省区经理，第3年创业一年，第4年进入管理咨询业。三个阶段经历，感触最深的还是在自我的创业期。最近的一年来，我一直在思考，当初为何创业失败，为何没能坚持下来。经过一年，我想，应该有所初步的结论，希望与各位分享。 ------------------------------------------- 联想的三大管理方法是：搭班子、定战略、带队伍。 大学初期就接触过如上的“联想之道”，很不理解。因为根据通行的管理理论，战略是第一位的。钱德勒有一本书，其中心含义是“战略决定结构、结构传承战略”，此句被誉为经典。所以，初期的思想，一直是认为，战略第一、结构第二、人第三。 但是，现在我发现，以上的结论是完全的错误。 任何的管理理论和方法，都不是绝对的正确、也不是绝对的错误，只有适合于不适合的问题。从一个组织完备、持续发展的企业的角度来讲，战略--〉组织结构--〉人的顺序可能比较适合，但是，从一个初创期的企业角度来讲，人是首要的的，人是最主要的。而当时，我就犯了这个绝对性的错误。 创业时，我们一共三人合创了这家企业。我、我的一个极好的朋友、朋友的朋友。朋友的朋友是主导人，而我之间在决定辞职创业时只是与朋友的朋友通过几次电话，基本上是通过我的朋友做一个中间人联系。平行而论，当时的辞职，非常貌似，放弃丰厚的薪金和高人的地位，从短期看，是一个错误的决定；当然，放眼中长期，还是应该走出的道路，只是提前了几年。这是后话，现在我重点论述一下三人的特性和不协调之处。 我们假定A为我，B为我的朋友，C为朋友的朋友。 A：24岁，HR集团负责产品的省区经理，主抓市场和销售，带领80人左右的团队。性格比较沉默、偏内向、好思考、行动能力一般、较强的独立思维。 B：26岁，HR集团负责区域的区域经理，主抓客户，无带领团队经验。性格比较外向、好交流、不好思考、行动能力强、缺乏独立思维。 C：30岁，KL集团负责产品的策划人员，主抓市场和产品策略，无带领团队经验。性格比较偏激、易冲动、急躁、表达能力强、思维快、有创意、独立思维强、行动能力强、谈判能力强。 最初是很偶然的原因B和C结识，C无资金，有预谋的影响B辞职创业，并拉来A，于是，一个创业的初始团队诞生。 有个团队，从诞生之日，就有几个无法融合的特点，造就了最后的分崩。 1、C是主导，要求A和B坚决执行C定的方针。但是C的方针经常变化，根据C的说法是市场和供应商的变化致使我们也需要改变。但始终，A和B未能完全理解变化的原因及含意。C也没有作出明确的解释。因为C的经验丰富，A和B没有提出异议。 2、C定的市场策略超过我们现有资源能力，导致股东需要不断投入并对外借债，但是一直入不敷出，账面现金流一直为红字。此时C还是坚定不移的坚持既定的市场投入政策，于是A和B继续投入，C却因为个人原因未能作大笔地持续投入。导致A和B有怨言，因为最初C的投入也不及A和B。 3、A对C不信任，认为C不是一名适合的领导者。B当时是一团火热胸怀，顺从C。 4、为了追求更多的外部投资，C自主决断引入多名新股东，对每人均擅自承诺股权平均，但对于新股东的入选，只考虑资金的投入，不考虑其个人的期望、意愿及能力。对于某些未按期投入资金的新股东很粗暴地予以抛弃。 以上的三点，导致了一系列的问题，我会在后期再一一论述。所以，吸取本次创业的经历，我认为在创业过程中，团队的选择是最重要的，有一个凝聚力强、齐心一意的团队，是对创业成功的重要保证。如果以后重新创业，我会在团队的组建中坚持如下的措施： 1、创业前，核心团队人员必须相互熟悉，密切沟通，在对创业项目的几个关键要点必须达成一致意见。 2、创业团队成员的创业初衷必须明确达成共识：事业发展。在大家约定的时间期限内，不分配利润、适度追加投资。 3、需要有一个核心领导，但此人必须具备领导的素养和能力，能够明确决策，也能够听取大家的意见，责任心强。 4、需要建议决策的游戏规则，核心领导可以具有一票否决权，但不应该具有一票通过权。因为他代表的不单单是个人的利益，而应该是团队的共同利益。 5、对于新入人员的引入，尤其是新股东的引入，需要慎重，并得到团队成员的一致认同。要关注新入股东的利益，也要保护老股东的利益。 6、团队成员间应加强沟通，必须营造一种氛围：交流时，畅所欲言；决定后，众心一致。 ---------- 版权声明 本博客内文章，除非特殊说明，版权均为本人所有。欢迎各位转贴，转贴时必须附上作者姓名以及博客地址，形式如下： 作者：熊杰 博客：http://hexun.com/gonow2008 | 
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