任汇川解码麦肯锡试验 平安保险销售渠道突围

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　　在往往被称为“白发会”的金融巨头董事会中，任汇川绝对是个另类。今年5月，他成为中国第三大财产险公司董事长时，还不足38岁——自1992年入职，从平安深圳分公司业管部一名普通的试用员工起步，至2007年1月，任已被擢升为中国平安( 69.68,-1.83,-2.56%)(601318。SH，2318。HK)集团副总经理兼财务总监，并于5月出任平安产险董事长兼CEO、平安产险(香港)董事长。

　　对于这一任命，更多的平安内部人士认为是一种回归。因为在2004年任集团财务总监之前，任汇川一直在产险服务，并在1997-1999年间出任集团发展改革中心核心项目人员，担纲产险麦肯锡变革。包括平安产险在内的平安战车在该项目中被根本性再造，成为同期引进外脑的中国金融机构中为数不多的成功案例。

　　“组织架构没有一个标准答案，只有一个某一阶段的最佳答案，所以应该根据市场的变化、客户的需求去不断调整服务体系和组织架构。”6月26日，接受本报独家专访的任汇川表示，接下来他将继续操刀平安产险的组织架构调整，在其前任已完成的客户群导向的基础上，继续进行销售渠道转型。

　　在他眼中，那将是搞好财产保险最核心的环节。

　　麦肯锡试验八年得失

　　＜21世纪＞：中国平安近年一直在通过优化组织结构和流程再造进行变革，平安产险变动尤频。作为担纲这一系列变革的集团发展改革中心初始核心成员之一，能否介绍下当时的情况？

　　任汇川：以麦肯锡做咨询的经验，任何项目的成功，都要求被改革企业对整个改革有很强的认同感，而且做的方案要量体裁衣、有很强的执行力。很多公司最后都是完成了一本十几公分厚的报告就结束了。而我们的做法略有不同，马总(中国平安董事长马明哲)也很早就意识到执行比改革本身更重要。于是，在麦肯锡派来专家小组的同时，平安方面也组成一个小组。我在的是财产保险项目组，从财产保险的组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制改革、两核改革、共同资源改革做了一系列的方案。

　　原计划这个项目应该是10个半月(1998年1月-1998年的10月)就结束，后来又延长了8个月(1998年的10月-1999年的7月)的推广期。应该说那个项目在平安产险发展中具有根本性的影响。

　　＜21世纪＞：八年过去了，你觉得当初设计的方案对平安产险后来的最有价值的产出体现在什么方面？

　　任汇川：其实过去这八年时间，平安产险并非只执行一套改革方案，每年还做过很多计划与流程方面的调整，如组织架构上增加“区域制”销售，增加了综合开拓，管理和服务上实现后援集中等。

　　现在回头看那次改革最有价值的东西，首先是引入KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)这套经营结果的导向机制。KPI是一套比较完整和科学的资料，用它把所有人的经营观念、经营理念统一到一起来。我们经常说要改革经营观念、要以效益为导向、重核赔更重核保。但这只是一个理念，KPI的作用在于将理念变成行动，并最终落于实处。

　　第二方面是销售体制改革。通过标准化的团队设置，把活动量管理的概念、活动工具的管理引入到财产保险团队里面来。

　　第三方面是在资源投入和分配方面。通过三大中心的建立，在资源分配方面改变了以前相对粗糙的现状。

　　＜21世纪＞：但现在平安产险的架构是客户群导向的，这三大中心被颠覆了？

　　任汇川：的确被改变了，因为它的客户导向还不是很强烈。

　　按原先想法，我们期望把流程标准化以后，无论什么样的产品和客户都可以按照这样的流程来走。但到后来，国内市场具体情况的变化使得我们要因地制宜、因时而变：第一，近几年的个人客户的增长非常快，大大超过当时的预期，客户群本身的体量变得很大，需要专门的产品和服务；第二，目前销售人员的技能和客户的习惯导致产品特性有的时候会比流程特性更显著一些。

　　现在的做法是按客户群和产品分，如在个人客户中心里，大部分是个人车险，财产险很少。这样的架构其实既体现了客户的导向，也体现了产品导向。

　　在客户服务方面，我们在全国通赔的基础上，致力于打造一个全国统一的高标准的服务体系。对于企业客户，我们将提供更专业更低成本的风险保障方案；对于个人客户，我们除了继续提高事故理赔的服务效率和客户满意度，还向客户提供更多的“无险服务”，例如2007年新启动的VIP客户服务项目就包括了一年多达六次的道路免费救援、上门收取资料代办车辆使用有关的各种项目等服务。

　　＜21世纪＞：现有的组织形式是什么时候开始的？

　　任汇川：2005年下半年，属于卓越工程。

　　＜21世纪＞：那就不是麦肯锡的东西了吧？

　　任汇川：不是，它是属于平安自己的。这个项目我们没有请麦肯锡做，但参与我们这个工程的发展改革中心里面的负责人，有一些曾经是麦肯锡的项目经理，另外我们也参照一些其它成熟市场的做法。

　　＜21世纪＞：卓越工程之后，平安产险提出“进攻”的口号，目前已初见成效。接下来，你还会主导那些变革？

　　任汇川：组织架构没有一个标准答案，只有一个某一阶段的最佳答案，所以应该是根据市场的变化、客户的需求去调整服务体系和组织架构，例如我们会进一步做好渠道的划分。

　　中国现在的客户群逐渐分化为个人客户和企业客户，渠道也从模糊变得特征明显，极有必要根据渠道去量体裁衣。也就是说对于渠道来讲，不仅仅是一个销售的问题，更要把它提升到一个合作的层面。以前“你替我卖保险，我给你手续费”的模式属于纯销售，并不是合作。我们看重的是一个双赢的局面。

　　＜21世纪＞：渠道双赢要如何达成？

　　任汇川：比如在个人客户群方面，有两个渠道特别大，一个是车行，一个是银行。如果跟车行、银行合作仅仅是靠手续费的话，就真的就只有价格战了。

　　销售保险对车行来说是向客户提供附加于车之上的综合服务，产险公司是服务产品的提供商之一。车行肯定要选择服务比较好的，理赔相对来说比较合理的，效率、品牌都比较好的。因为这样它容易向客户包装出售。同时，我们还可以跟它们做很多深度的合作，让客户觉得从这里得到的服务是一站式的，物美价廉。

　　＜21世纪＞：现在的突出渠道，跟之前的客户群细分是怎样的关系？

　　任汇川：应该是一个延伸的关系，强化渠道其实也是在强化客户群细分。因为有些时候是抓不到客户群的。这些在保险上下游的公司、企业主体，对很多客户有着它的掌控能力。产险公司通过渠道做好销售和服务也是一样的。

　　“产寿交叉”之术

　　＜21世纪＞：在你所设定的外部渠道中，交叉销售也放在里面了。在产险这边，通过遍及大江南北、直面一线客户的20万平安寿险代理人销售个人产险产品，目前是整个中国平安综合开拓中规模最大的一块。你打算怎样进一步推动交叉销售？

　　任汇川：去年平安产险完成面向客户群的组织结构调整之后，各级机构的个人客户中心，都下设了一个担任市场策划和销售管理职能的个人市场营销部。　这个专员队伍既做销售管理，也做销售本身的工作。他不直接卖保单，但会坐在寿险的营业区里面，可能每个人会面对上百个营销员，做销售辅导、销售支持。其实他所做的工作已经离销售非常非常近了，有的时候甚至就是当寿险营销员提供客户信息和客户有车的需求后，协助完成投保手续。

　　＜21世纪＞：如何拉升交叉销售的规模？

　　任汇川：目前我们综合开拓的寿险业务员活动率只有近两成，这本身就有很大的成长空间。而且，目前寿险业务员所做的基本都是个人客户群的业务，以个人车险为主，现在希望主推一些面向这一群体的家庭财产保险和短期意外险。

　　＜21世纪＞：那么产险能够给寿险提供什么帮助？

　　任汇川：在团体渠道，平安产险更多的是一个“给予者”的角色。

　　整个中国平安将近400万的企业客户，大部分集中在产险这边。经过19年的积淀，平安产险已形成了非常好的一群企业客户群并维系着良好的客户关系。

　　一方面，平安产险要做一个稳定的利润提供者，成为中国平安这个综合金融控股集团避免行业周期波动的一个组成部分，当那些受利率或者受自身行业周期影响的子公司经营增长放缓或者不高的时候，平安产险将补上这一块。另一方面，产险应该是平安的重要团体客户或者说法人客户的渠道。

　　2006年，平安产险交叉销售寿险和养老险的数量是不到10亿元，随着平安养老、平安信托和深圳商业银行的业务逐步扩大，这一数量在未来将大幅提升。去年产险内部定下的“4010计划”——要求每个分公司要提供40个准客户，促进10个——已很少被内部提及，这个目标应该定得更高。