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管理咨询就是借助咨询顾问——“企业的外脑”，分析企业面临问题的本质，提出有针对性的解决措施建议，并辅导企业推进实施。管理咨询的目的在于帮助企业成功的解决企业成长生命周期各阶段的常见问题。ffice ffice" />
但是据调查资料显示我国管理咨询项目的客户满意度却并不高，一些客户对咨询方案的操作性等提出质疑（这个问题要分两方面看，一方面被咨询企业对管理咨询的理解、对方案的执行能力有待加强，另一方面咨询公司的服务也有待改善）。但这个现状给管理咨询公司提出了新的课题——管理咨询方法如何结合企业的管理实际进行创新，很多咨询公司都在努力探索，要更好的研究这个问题首先我们需要归纳中小企业管理咨询需求的特征。
我们要明确何谓中小企业，根据国家计委、国家统计局、国家经贸委和财政部共同制定的《大中小型企业划分标准》新的标准规定，年销售收入和资产总额均在5000万元以上的企业为中型企业，而5000万元以下的企业为小型企业。而德鲁克曾经在《管理的实践》提出根据组织授权的状况来划分中小企业，如果企业的多数管理决策由企业主亲自制定，这就是小企业，有组织的分工，部分决策权下放到下一管理层级可以算作中小企业或中型企业。例如我们可以看企业的人力资源部，小企业可能就没有专门的人力部门，基本上由一个副总或老总亲自拍板，而中型企业就可能有了人力资源部门，人力的各项职能基本健全。
我们在管理咨询的实践中总结了一些接受咨询的中小企业一些共同的管理咨询需求，多数企业创业者认为企业处于“人治”向“法治”的过渡阶段，需要通过制度建设、管理体系来规范管理者、员工的行为，以使企业管理规范有序：
1、多数企业创业者认为企业管理者和员工的观念不适应企业发展的需要，诸如“缺乏团队精神、缺乏执行力、缺乏责任心”等等，需要通过培训来提高员工素质。
2、多数企业家认为企业的激励考核机制无利于调动员工积极性，需要设计一套激励机制来解决员工的业绩考核和薪酬激励问题。
3、需要建立系统的、可操作的管理体系，使公司的战略、组织、流程、文化、管理机制能够协同，真正能统一思想、凝聚人心、解决问题。
我们总结了一些中小企业管理咨询项目的特征：
1、用传统的管理诊断标准审视中小企业的管理现状没有实质性的意义。由于中小企业自身的管理很不完善，所以基于管理理论或成熟企业的标准来诊断中小企业，被诊断企业几乎都是千疮百孔。就像用大学生的考试题来考小学生一样。中小企业需要用符合这个阶段特征的诊断标准来诊断管理现状。
2、中小企业的人员综合素质相对较差，危机意识、学习能力、专业素质相对不高，人员流动性较高，这就意味着中小企业对咨询方案的理解、执行、实施能力相对较差。如果将咨询成果重点定位在咨询方案上，那么方案的执行就会存在问题。
3、中小企业的基础管理薄弱，如果仅从某一领域切入，很可能会受制于管理系统，难于实施。例如仅改革绩效考核方案本身，在企业文化、管理流程、管理信息系统没有变化的情况下，越先进的考核方案越可能缺少基础的支持而成为空中楼阁。
4、企业高层对管理的理解有局限，他们更多抱着解决现实问题的态度来看待管理咨询，他们对咨询项目的成果、对咨询顾问本身有着很高的期望。很多时候要求咨询顾问不仅仅担当基于咨询、参谋的角色，而希望看到更多有形的成果。
企业的这些背景要求咨询方法能充分体现出中小企业客户需求的特色。我们在咨询工具上进行了一些探索。笔者参与的一些项目中，OEC管理模式作为咨询工具之一在很多中小企业成功的导入实施，对中小企业的管理提升起到了极大的促进作用。 | 
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