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最近，南方周末的《刑警队长挑战腐败上司李大伦，被称郴州官场良心》和新华网的《公安局长为正义与贪官上司对着干》等报道都与“湖南郴州大案”相关，引发了许多专家学者和社会公众对现行政府管理体制的深刻反思。 我们看到，中国当代最高领导人和中央政府对于“湖南郴州案”和“上海社保案”的铁腕查处，体现了当局打击腐败的决心，社会公平和正义得到宏扬。在此背景之下，2007“两会”所讨论的焦点问题中，更多人大代表都敢于提出尖锐的社会问题以及解决方案。 社会管理与企业管理本来就存在雷同性，而在中国这个大环境里，“官本位意识”盛行，公民权利一直被约束和压抑，社会呼唤“清官”出现的声音依然浓厚，大家都习惯于将希望寄托在清官身上，而不是在自己的努力和机制化建设上。 因此，中国管理不可避免地会染上中国文化的特色。事实上，在管理实践中，各种社会现象和规律，往往与企业都是相通的，彼此会相到影响，相互渗透。 当然，作为中国企业管理研究者者，我们关注的焦点在于：如何从这类重大社会事件汲取教训，深化和升华对中国企业管控的思考与剖析。 一、“官老爷意识”VS“服务意识” 正如我们在湖南郴州案中所看到的一样，根据《中华人民共和国宪法》和相关法律规定，政府官员应该是公务员，国家在收取税金维持机构运行和公共设施建设的同时，公务员应该代表政府为公民提供优质的服务。 但是，我们从媒体记者的文章标题可以看出，“官场”一词已经被广泛运用，有“官场”存在，必然会有“官僚”产生。如果没有相应的机制监控和到位的法律约束与制衡，“官僚”就可能然又会凭借手中持有的公权凌驾于公民之上，那些“贪官”则会充分利用职务影响和职权主动在社会上“寻租”，谋取巨额私利，浑然忘记了自己的权力从哪里来，也忘记了权力应该用来做什么。 由于市场经济尚未真正成为主流文化和主导文化，企业中的价值判断与价值选择，受国家行政管理思维模式的影响以及中国数千年传统文化的影响较大，这种传统文化力量已经根深叶茂，而现代民主文化根基尚浅。因此，国内企业里的“企业家的帝王意识”与“管理层的官老爷意识”，还是有非常大的生存空间和肥沃的生长土壤。 譬如，某些企业家，不是围绕现时的市场需求和企业实际出发，而是沉浸在过去的成功经验里，要求企业里的经理人百分百服从自己的意志。管理层也凭借老板和组织赋予的权力，按照国家行政组织的权力概念来理解企业组织中的权力。往往习惯于在办公室抄抄写写，习惯于依靠开会来传达精神，而不是深入市场和工作现场，不愿深入实际，工作方式和工作方法则必须按照其个人的习惯。单方面强调权威和服从，而不强调职施其职、各担其责。 大部分国际企业和现代企业则重视社会分工，而不是大权独揽，强调员工第一，强调下游是上游的客户，非常关注内部满意度的提升，这样才能真正拥有顾客满意度，譬如马云就要求他的员工能够笑眯眯地下班。而在传统企业里，根本就没有这样的意识，往往是上司让我不痛快，我也要让下属不痛苦，如果我有可能被裁或不能升职，那先要裁掉影响我的下属。这样，在企业组织里，就形成了痛苦递增效应。 余世维博士在做培训时也说过，作为总经理，所有下属的责任，我要一肩挑起。有“官老爷意识”的主管，让他承担起全面责任和领导责任，是不大可能，让他有服务意识，就更不可能。 一个高效的企业体系里，任何主管都不能有“官老爷意识”。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇先生主张“深潜”，就是要求主管要深入一线，公布自己的邮箱，接触到最真实的声音，不要仅仅相信经过加工后的数据，而且正是通过这种深潜，能够最大限度地发现人才。 本人认为，老板和主管，最重要的职责和最大的价值就是为企业发展不断发现、培养和提拔优秀人才，为此，他必须为下属提供最优质的服务。人才增值，企业才能增值。企业的核心竞争力就蕴藏在人才（关键人才和合理的人才结构）身上，而“官老爷意识”则是构建企业核心竞争力的大敌，需要中国企业经营者和管理者引起高度重视。 二、“现代奴才”VS“企业人” 企业与雇员的关系，仅止于“劳动力”这一商品的交易上，首先是一种合同契约关系。因为人的尊严不可剥夺，人本身不能被工具化。 西方对于人在企业里的假设也是不断在变的，研究是越来越科学化和系统化。譬如人性“X”假设和“Y”假设，“理性和感性”，“直觉和感觉”“经济人”、“社会人”、“理性人”，还有九型人格等。 在中国社会里，经过几千年的奴隶和封建管理与教育，“主、仆”关系是根深蒂固的。将主仆关系推到极致，就是“三纲五常”的出现。中国企业里的老板和主管，还是非常喜欢使用“现代奴才”，而不是太喜欢用有独立主见的“企业人”。 譬如，在工作中，企业老板和主管，不喜欢下属当面顶撞，不喜欢听中肯的意见，不喜欢真正的民主。正常的“人际关系管理”在中国社会变成“溜须拍马学”。 如果将企业的员工和自己的工作下属，当作一种附庸来管理，虽然经常能听到美言，但会让你的企业和组织不能面对真实的市场竞争，渐渐失去竞争力。 因此，我认为，在现代企业的经营管理过程中，尤其是在企业哲学和核心价值观上，还是要把尊重人摆到最重要的位置。不仅要把雇员当作劳动力来作用，更要尊重其尊严，把企业雇员当作真正独立自主的人。否则，就不会形成优胜劣汰的局面，自由经济便成为空谈。 当企业雇员成为你的现代奴才时，他以忠诚“献媚”，肯定会要求得到与付出不相称的回报，更要求得到长久的依附、保护和优先提拔，从而损坏了企业组织里的公平环境，影响企业的长远发展。 三、“喜好用人”VS“知人善任” 清末著名爱国诗人龚自珍曾经写道，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。在当时黑暗的社会环境里，面对列强入侵，国家贫弱，迫切需要人才来担当重任。实际上，当时的社会，并不是没有好的人才，而是当局和当时的体制没有能够将人才用好。 在本人十多年的企业观察里，曾经目睹了太多明星企业的溃败。这些案例中，除了战略决策失误之外，企业家大局掌控能力欠缺，心态浮躁急进等原因之外，凭“喜好用人”也是中国企业管理中普遍存在的一大硬伤。 凭“喜好用人”，具体有以下几种情形，“用人唯亲、用人唯近、用人唯顺、用人唯一”。在用人的时候，相当一部分老板和主管，都喜欢“用自己的亲属朋友，用自己身边的人，用听话的人，用跟自己知识结构相同的人”。 当这些人中有贪赃枉法者时，这些老板或主管认为，反正给其它人也是这样做，就等于给这些人额外的收入，只不过在形式上是隐性的。家里的老鼠偷吃总比外面的吃了好，家里的吃黑，也会有限度的，换一个人，又要让人再吃一遍，还不如不换。因此，他们从来不愿意考虑长治久安或防微杜绝，更不愿意考虑加强机制建设和防止漏洞。当然，他们之间也可能存在一些猫腻，不敢轻易相信所谓的外人。 某著名女企业家说过，不管民企还是国企，经营的好坏，关键在企业治理机制和领导班子。媒体热炒“民企原罪”，其实并未能深入到本质。我认为，中国企业里，肯定都存在不同形式和不同程度的“管理原罪”。凭“喜好用人”的最大好处，就在于大家可以“利益均沾，攻守同盟，容易达成共识”。 而随着全球化时代和信息化时代的到来，隐藏在水面下起作用的规则将被铲除，市场经济将在透明的法律规则之下运行。因此，企业要增强市场竞争力，不可能再凭水面下的操作模式来经营现代环境下的现代市场，必须要最大限度地发挥人才的作用，在提拔人才时，一定要考虑“德才兼备”，而不能仅凭一己之欢。 职业经理人阶层的逐步崛起以及国家对于诚信体系的建设与不断完善，相关法制法规的不断健全，“任人唯贤”和“不拘一格大担提拔人才”的时代即将到来，“人尽其才，物尽其用”的春天即将到来。 四、“控制人”VS“发展人” 在中国企业里，普遍地存在这种情况，不相信人，但又要使用人；表面上，又要表现出信任人，让人知恩图报，但实际上又要采取隐形的人盯人的方式来控制人。因此，造成企业里，每个人都不敢相信对方，不敢以诚相待，更不敢推心置腹。 我在与江苏、浙江、上海、北京、深圳、广州、东莞、长沙等地区的经理人进行交流时，经常会有朋友谈到公司政治的存在，而且气氛非常紧张，让人身心俱惫。作为职业经理人，眼睁睁地看着无能之辈操纵局面，纵有惊天才能，并且位居高位，但也只能从旁建议。一旦想对现有体系进行改革，就会遭遇到内部利益集团的巨大阻力。而企业老板也利用内部人与职业经理人进行制约，从而保持组织的平衡。 实际上，正如前文所说，人才增值，企业才能增值。假如，我们将“控制人”作为管理思维和解决问题的出发点，就很难形成“文官不贪财，武将不怕死”的格局。而且从“控制人”，又可以自动延伸为“利用人”和“架空人”，让人在企业里不能充分发挥才智。国内企业里，企业老板与职业经理人之间，往往出现由合作伙伴到成为竞争对手的局面。自己使用过或培养出来的人才，往往加盟竞争对手，从而构成强有力的挑战。不但不可能好合好散，而且有可能成为企业在市场竞争中的掘墓人。 真正高明的老板或主管，会考虑让下属将聪明才智充分发挥出来，塑造开放公平的氛围。老板和主管的职责就是如何让企业员工更好的表演，自己则成为导演和编剧。通过创造更好的条件、空间和和温度，打破门户陈见，先考虑如何发展人，然后才能真正留住优秀的人，最终才能推动企业的发展。 一方山水养一方人。不能发展人的企业，大部分都是死气沉沉，人心思动，人不能尽其才，而且是人人攻击人，人人防备人，一有风吹草动，到处草木皆兵。如某些企业，在组织结构调整或重大人事调整之前，总会有各种各样的传言或打油诗出来。 实际上，当我们跳出企业再来看企业内部是是非非的时候，就会感觉到天下之大，而企业只是一泓小池，在其中你拼我斗，真正是井底之蛙也。譬如，某些著名企业的百度论坛信息，就会有很多人事等多方面的言论，真是言者凿凿，晃如专家。这不由得不让企业老板、主管以及那些发贴子的人三思，为何要造成这样的局面呢？ 曾仕强教授在谈管理之道时，讲管理就是理人和安人。用古代的话来说，就是要考虑让每个人都能安居乐业，乐在其中；用现代话来说，就是要让人得到全面自由发展，实现自我，这是企业老板和主管们必须履行的责任之一。 五、“推过揽功”VS“推功揽过” 人一生来下，就有劣根存在。所以我们要从一个自然人转化成为一个社会人，不但需要家庭的教育和十多年的学校教育，再加上一辈子的德行品性的修炼。 佛家说，放下屠刀，立地成佛，人人可为佛。而我认为，不管是成佛还是成圣人，不但需要知道什么该做，什么该学，而且更要关注的是，我们当下是如何做的，做的结果怎么样，需要时时勤拂拭，仅仅有颗善良的心是远远不够的。 不论是在官场还是职场，只要有人的地方，就有江湖。而这里的江湖，就是我们每个人在处理事情时，用什么样的准则去行事。由于我们行事没有标准化，是不可预见的，而且又没有约束机制。 在风气不好的组织里，推过揽功的大有人在，而且正是这种人青云直上。在风气清廉的组织里，推功揽过的人，同样是大有人在。如果这个组织的领导者，不愿意反思，成功则是战略布局和宏观管控有效，失败则是下属执行不力和理解偏差。那么，这样的组织，要真正走向成功也不是容易之事。如果在这组织里，领导者甘当教练的角色，多指导，多真诚协助，而不过于追求权力，并且懂得无为艺术，敢于让自己把组织失败的责任一肩挑起，那么下属则敢于充分发挥才能，而不在困难面前畏首畏尾，往往容易开创出好的局面。 湖南耒阳市原公安局长肖强案里，他是逢旗必夺，逢功必抢，并且曾被评为“任长霞式公安局长”。就是这样一位局长，他架空几位副局长（为什么会被架空？如果被架空，在其位不能谋其政，有什么方法和程序进行申诉），让他们靠边站，安排亲信控制局面，组织生活里的民主集中原则和内部监督机制根本无法起到作用。 在国内许多企业里，我们同样也能发现类似的情形。企业出于某种需要，可能经常会发现一些明星，或者说要造出一些明星。而这些所谓的明星，有的确实有真材实料，有的则是花架式。其实，一个卓越的组织，除了核心领导人的作用外，团队成员也是关键。组织成功，是整个团队的成功。所以余世维说，他在分配奖金的时候，连清洁工和门卫都有，只是根据贡献大小，多少不同。而在日本企业里，他们的团队意识更强，要分大家一起分，而且一样多。如果分的不匀，拿的少的会认为没有脸面混下去了，而拿的多的会认为大家都有功劳，有邀功的嫌疑，没有团队意识，这也是一种耻辱。 当然，管理目的和出发点不同，再加上不同民族文化背景不同，管理方法有多种多样。但是，任何民族和国家，都绝不提倡推过揽功的行为，因为这会为企业治理种下病根。企业老板和主管奖励什么，你的下属们肯定就会做什么，上行下效。在推过揽功文化的影响下，确实只会存在“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的现象。受此影响，谁还愿意为企业培养接班人？谁还愿意为企业发现和培养人才。 所以我建议，在中国企业里，企业老板和高级主管务必要把发现、培养和提拔核心关键人才，尤其是使用和提拔青年人才当作一项重要指标来考核。如果没有培养好接班人，这样的领导是绝对没有加薪和提拔的机会，甚至要让他已经有的机会都会处于风雨飘摇之中。如果做的好，那么他的发展空间和薪资福利等好处越来越多，即使能力一般，也可以在其它方面进行补贴。 | 
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