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为上市重组，为重组上市
----当国内石油企业作为整体大型国企尚处在公司化的孵化期时，国外石油行业却又风生水起。随着石油资源争夺性的加强，成本控制的压力迫使石油公司的经济规模越变越大。1998年埃克森和美孚合并，英国石油公司和阿莫科联姻，再加上荷兰壳牌公司，石油业几乎又恢复到了洛克菲勒的巨人时代。恰在此时，国内WTO谈判叩关日促，石油业的放开指日可待。这意味着从原油到化工产品的关税和非关税壁垒将逐渐变低，而零售与批发市场的开放更将戳到国内石油巨头的软肋。形格势禁，CNPC和SINOPEC的重组与上市已迫在眉睫。
----1998年更为直接的威胁是，油价跌到了20年来的最低点，CNPC陷入了深刻的危机。在这一背景下，1998年7月22日朱总理在一个报告上批示，CNPC要组织力量研究整体上市问题。1999年2月初，CNPC成立了重组与上市筹备组，具体负责重组改制工作。
----显然是这一任务太过棘手，直到1999年春天，CNPC仍未有大的动作。是年两会上对此的指责不绝于耳。
----各种力量催生了4月间整个方案的设计。CNPC进入了一个大幅震荡的重整期。资产评估，土地、房屋验证、人员分流，涉及上百万职工、数千亿资产的一系列方案在月内尽数出台。
----从5月到7月间，集团重组与上市方案得到了进一步完善。集团公司采用了整体上市的方案，决定将核心业务从集团中剥离出来，成立一家股份公司，然后出售一定比例的股份。
----7月15日以后，重组工作全面铺开。非主营业务连同100万名左右的职工被请出了上市公司，可以想见，这是一个极为艰难和痛苦的过程。
----国务院的关切程度也是空前的。在重组阶段，国务院有关领导曾先后两次听取汇报，十一次作出批示。重组的紧张程度迫使各级部门纷纷打破常规，一些通常需要三个月以上的重大决策，省略了诸多环节，在一个星期内就拿到了国务院最高层的全部批复意见。
----11月5日，中国石油股份有限公司宣告成立。公司轮廓被勾画出来了，但还需要“一鞭一道痕，一掴一掌血”的重整力度。
----一个更为彻底、意在一统山河的重组计划出台了。根据这一方案，中国石油股份有限公司(下称中国石油)的下属公司，除了大庆外，统统丧失了独立法人资格，投融资决策权、人事权、分配权被高度集中在中国石油一个大牌照下。总部的主要职能包括投资决策和资本经营、提高投资回报率和增加公司价值。也就是说，中国石油只要与各级分公司层层签订预算合同，就能把偌大的资产像提线木偶一样调动起来。
----按照这一方案，中国石油将实行一级法人、分公司为主的管理体制，分级授权管理；集中投资决策，实施项目管理；严格财务预算和计划管理——比如针对资本性支出，中国石油规定，有关项目必须满足12％的回报率才能上马，这既回收了决策权力，也同时否定了以产量为中心的传统思路。
----公司被垂直划分成四大板块：原油勘探和生产、炼化和销售、化工、天然气管道与运输。四大专业公司拥有在业务领域内资金预算和综合平衡的权力。审批授权内投资项目，组织项目建设和管理，降低管理成本和生产成本，完成股份公司下达的利润指标。
----在各个板块之内，原来那些地区分公司的权限已被压缩到了生产经营决策的领域，其主要目标是完成生产经营任务，实现成本控制。人们最熟悉的长期居于中国企业500强之首的大庆油田也经历了削权的过程。不难看出，中国石油正在沿着决策层—管理层—执行层的严格划限建构公司，尽管由于长期以来形成的利益惯性，在具体的权力分配中仍有出入。
----重组当然也包括对人力资本的重估。在中国石油，包括大庆在内的所有下属公司的管理层都将由总经理来任命。随后中国石油着手起草了一份涉及300名中层管理干部的激励方案。根据这一方案，中层管理人员的工资在钱包里大约只占不到1/3，而另外70％～75％将取决于利润和回报，同时管理层将以认股权的形式与股价联系起来。路演期间，中国石油董事长马富才指着一位同事说，他的收入的15％由业绩决定，60％与股价相关，工资只占25％。
----除了股东大会、董事会这种现代企业制度的间架结构的组建外，中国石油的细部改造也正在深化。比如CNPC原来的各部门间只是上下工序的衔接关系，而中国石油则把炼化与销售捆在了一起，市场概念被强行注入进来。
----与以往海外上市的大型国企显然不同的是，中国石油拆掉了原有企业的木骨泥墙，试图搭建全新的运行平台，这是一种从沙砾到混凝土的努力。中国石油的财务顾问一再声称，中国石油有一个很好的资源基础，足以侧身于世界石油巨人之列，但这是远远不够的。因为国际投资者看重的并不是基础储量，而是资本使用效率，是公司自身的竞争力和创造价值的能力，因此唯有脱胎换骨的重组，才能获得投资者的选票。
----上市的努力把CNPC的精华中国石油置于国际竞争的坐标下。由于公司设计必须与国际接轨，各项业务指标都能轻易地找到参照系，并在看得见的差距中增益其所不能。更重要的是，在国际资本市场的规范化监管下，公司运作被迫走向透明化。根据CNPC与中国石油签订的关联交易协议，中国石油可以在第三方得到更优质的服务，而双方交易的总量以1998年为水平，如有超过则需得到独立董事的认可，其独立董事包括著名经济学家吴敬琏、香港总商会会长董建成等。
----路演之后，CNPC兼中国石油的董事长马富才感慨良多，称不仅一言一行都要受制约，更对“投资者将不定期地访问我们的子公司，考察其是不是按招股书承诺或管理”提心吊胆，“这种监督有可能比我们的纪检还厉害。”
----在赢得制度环境的意义上，这种影响绝不限于CNPC本身。一位投资银行人士在分析报告中写道：中国石油不仅是我国石油行业的旗舰企业，而且其规模重组力度和对国民经济的影响力均可代表国有企业改革的方向。
----事实上，各国政府诸如意大利和西班牙，也都是通过将旗舰企业进入资本市场来推动国企改革策略的。在这个意义上，中国石油的上市仅仅是传统国企大规模重组改制的先声。
谁去上市
----这么一个大动干戈的方案，立刻引起了各方的强烈反应。据说，1999年大庆石油管理局曾三次上书国务院表示异议，其中核心要求是单独上市。一时间，重组方案危机四伏。
----对此，马富才解释说，作为一个单独的油田公司到资本市场上去融资是有着明显弱点的。因为它必然有着一个从油田发现、产量上升到稳定生产、下降的周期。尽管大庆油田作为世界上非常好的油田之一，连续24年都年产5000万吨以上，而且在一定时期内仍然有稳产的可能，但是资本支出、人员成本将会相应升高，这与紧盯未来的投资者的眼光是有出入的。事实上，今年大庆的产量目标已下降到5300万吨，已从1996、1997年5600万吨的产量一路走低。马富才强调，作为一个整体的CNPC有着更具说服力的概念，因为它毕竟可以综合考虑陆地油气资源的开发，哪里勘探效益好，往哪里投。
----然而事实上，大庆从来都有着自己的思路，早在1996年，大庆就制定了逐渐脱离油田“技术服务”公司的属性，全力以赴向上下游一体化的石油和石化综合业务进军，这完全是一个全球巨型企业的标准。尽管这与CNPC的航向是重合的，典型的床上架床、屋上起屋，这一计划几乎立即就付诸实施。
----如果得到允许，大庆或许早已收购了东北地区的炼油厂、上海石油化学有限公司和北京燕山石化。有消息称，大庆还考虑过与中国化工进出口公司合并的有关事宜。对于CNPC较为薄弱的下游，大庆也曾计划在沿海地区的高速公路建立自己的加油站网络。考虑到大庆石油管理局在CNPC的权重（1996年大庆占CNPC总产量的2/5和税前利润的2/3），如果大庆的计划贯彻下去，CNPC将会名存实亡。
----因此，对于CNPC的整体上市问题，大庆的反应极为强烈。长期以来放权让利的结果使得大庆拥有大量的非核心业务，按照中国石油业务剥离的方案，“大庆的整体性”将丧失，利益上的冲突极为尖锐。
----然而，变大变强毕竟是世界石油业的趋势，象前面提到的埃克森与美孚、英国石油公司和阿莫科的合并都是牵涉数百亿美元的巨人婚礼。经济学家吴敬琏先生称，拥有多家地方性强势独立法人企业的中国邮电工业总公司，其内耗程度与CNPC别无二致。但因为各个企业间的致密程度不够，强行绑大只会损害而不是提高效率。以此反观，经济规模最终决定了CNPC而不是大庆油田在资本市场上更有发言权。
----最终的优化解决方案在众说纷纭中被接受了，大庆仍然保留了独立法人资格，但财务权和人事权已被收回。同时大庆石油管理局40％左右的职工被划到了即将上市的“核心业务”中来，考虑到总体的分流力度（石油天然气集团150万职工中只有48万被划到了中国石油），这个比例是很高的。 |
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