关于流程的细化、衔接和标准化的模板讨论(转载）

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在咨询中，一直感到比较困惑的是，大多数管理咨询的工具和方法论都是自上而下来展开，往往展开到一半时就乏力而止。诚然方向自然是最重要的，否则就没有“做正确的事”和“正确的做事”的说法了。然而咨询的意义，不能总是局限在教导客户”做正确的事”的范畴，还更应该指导客户如何“正确的做事”方面。
     遗憾的是，就偶曾经就职的国际管理咨询公司还有大多数管理咨询公司，都不能真正做到，原先的说法是类似的事情附加值比较低，国际大的管理咨询公司不屑于做，其实是不能也！！究其方面的根本原因在于，在指导客户“正确的做事”方面，相比较指导如何“做正确的事”，国际大的管理咨询公司并没有非常成熟的做法、工具和方法论。所以企业聘请咨询公司往往方案出来了，却无法执行到位！窃以为，假如咨询公司真正有能力做到自上而下一体化的方案，通过培训，并尽量排除人为因素的影响。其实能帮助客户创造更大的的价值！然而这种挑战对咨询公司的要求太高了，所以咨询公司的方案设置，更多的是愿意往横向的展开，经常是咨询完战略、然后是人力资源、财务等待，而不原意从上一竿子插到底。或者是策略性在方案中设置第一、第二甚至第三阶段逐级细化，然后通过提高报价的方式，使客户自己放弃后面阶段的咨询项目。

    如何才能真正的改变这一现状，偶认为建立分行业科学、标准化的业务流程流程模板可能是一个非常好的方法。
    现在的做法，即使是比较细化的方案，往往是咨询公司帮助客户编写职位说明书、岗位责任等等。但是有经验的大侠知道，这些都是静态的，部门和人员的价值往往是因他人的评价来体现的，编制的再好的职位说明和工作内容，都不能回避不同部门和人员如何衔接？系统如何高效运作的？这里里面包括一个隐含的观点就是经过整合起来的“系统、整体高效”才是企业和客户真正需要的。因此关注不同个体（部门和人员）的衔接效率，应该是远大于个体本身的完善的！偶看过很多咨询案例，咨询师们试图将每一个个体的内容写的非常棒，然而对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？等等，却落笔非常之少。偶常常想这些就是偶们笼统称之为企业内部机制的东西，不为人所注意，但却是企业在发展过程中的经验总结，发挥的作用至关重要。举个例子：偶最早从事的电器行业一年开一次订货会，所以基本上企业内部形成了什么时候研发部门与销售衔接，如何衔接，衔接什么，生产部门作些什么准备，销售部门什么时候开始制定方案，什么时间准备，准备些什么等等？另一家企业是鞋服行业，一年开四次订货会，其运行和衔接的方式又完全不同！形成这些机制的过程往往是企业进步发展的过程。谈了这么多，偶就是想表达一些观点，也许建立分行业细化、科学和标准化的流程模板，也许可以作为一种普遍的工具和方法，指导咨询工作的展开。最底层的流程是企业构成的基石，也是企业最小的分之，通过最细部的流程，一级级向上组成基本的功能模块，再由这些初级功能模块组成更高一级的功能模块，其实一个企业只要功能模块的健全和系统衔接到位，至于什么组织架构都是次要的，好的流程和模块不介意企业采用什么架构，而好的架构一定需要好的流程和模块来支持。
      在咨询领域，除了自上而下的方法论之外，也许可以以“流程”为核心，建立一整套全新的咨询方法论和流派。这也是看待企业管理的另外一种不同的视野和角度！一种不同于麦肯锡、安达信、罗兰贝格等大公司模型之外的新方法。

      也研究过一些流程，感觉象sap和oracle等企业比较注重流程的衔接，但是全面性，框架有所缺陷！而且比较注重的是数据流层面东西。而国际管理公司则注重上层建筑！怎么才能建立流程的细化、衔接和标准化的模板。如果能建成，是梦寐以求的事。

sevenths

流程的东东是经常受到外部环境的影响而变化的，正如上文所举的例子来看，每年一次订货会和每年四次订货会明显不同，具体到流程来说，怎样能够确定一个统一而标准的流程呢？也许能够做但是需要付出的努力和成本将是十分巨大的，谁愿意来做这件事情呢？记得上学时，老师教导我们，千万不要去碰流程，那是一个泥潭，陷进去将永世不得翻身啊，呵呵。仅提出流程梳理的困难与艰巨性，无他！

silentzeng

要是这个都有标准的话，那企业之间还有什么差别？

林若兰

企业花钱请了咨询公司搞管理提升，咨询顾问在培训讲课时大谈特谈消除部门墙，为企业做流程，而到最后，仅仅提供了销售流程、采购流程、人力资源流程，而且还是模板，企业要用，还要进行大量的适应性修改，推倒部门墙，仅仅是一种理想化的东西。所以一场咨询下来，感觉只是学到了一些新的观念，真正要管理提升，还是要企业自己努力才可以达到目的，依靠外力，他们往往是项目一提交，就万事大吉，余下的工作就是应付差事了。

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困惑ing……

[em06]

sliverwolf

    流程是具有可操作性的，如果流程不能传递，那么流程就会失效了。为什么流程制定得很好，但是在执行过程中却全然不是这个样子，在流程互相衔接方面做得还不够好。家庭主人说“对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？”这是执行中的细节问题，就好像2.50MM的螺丝孔绝对不能使用直径2.00M或者3.00MM的螺丝。着看似乎是个细节问题，但实质上是个常识问题。工作是大家一块做。大家都需要配合。很多公司都有聘请咨询公司做顾问，但是又有几个有实质性大踏步的改进？咨询公司提供了一些方案和意见，但是又有几个落到实处？执行出了问题，流程出了问题，恐怕是人为原因更大吧！

    许多人都有“船到桥头自然直”的想法，对于设计阶段总是敷衍了事，举事不周，临事不断，到了最后问题多多，吵成一堆。要么在执行过程中缺乏责任心，大家都抱着观望、看别人笑话的心理，互相推诿，互相扯皮。到了最后已经失去最佳时机，以致于做了一些全无结果的事情。简直就像在浪费！

    老百姓有句话：上面念的都是真经，只不过下面的和尚把经念歪了，对于执行而言出动最大的恐怕就是中层，聘请咨询公司是新一轮的资源整合还是新一轮的人事变动，树越高，被风吹的越厉害，但是下面的小草却很少受影响。咨询公司要么做旁观者，要么做和聘用公司“结婚”，至于细节方面出了问题，我想还是从企业文化上面去思考吧，为什么看似设计很完善的方案，在执行过程中总是出现若干疏漏，总是犯一些低级错误，由此来看，这些方案本身也并不完善，因为从一开始就忽略了细节问题。

    所谓“门当互对”，一个级别的公司至少要聘请高过它本身级别的咨询公司，否则否则就是不对称，两个都低级的公司碰在一块简直就是一场失败，最后劳民伤财，天怒人怨。自上而下的宣传和运作，上一级推动下一级出发点不错，但是如果上一级自己都达不成一致，那么结果又是如何，那就不难想象了。

咨询公司不是救世主，雇主公司也不是冤大头，往往期望过高，信心过度，但是实际工作还需要脚踏实地地去作，不能有任何回避和推托，一切改进都会对改进的对象形成压力，有压力就有反弹，如果没有做好内部沟通的话，一切都是白做。无论任何流程和模式的推导和应用，如果不能解决实际用流程的人的问题的话，所有的流程和模式也会作废。因为人的因素是最大的变数，人的问题也是最大的细节问题，同时人的问题也是标准化过程中最大的难题。

放飞小鸟

企业请咨询公司实施流程优化等工作，

其一能够改善现有的流程，其二在这个过程中更应该教会企业的人员流程优化的工具和技巧，流程优化是个长期的工作，不是一次就能完成的

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流程是相对而言的。有的工作或环节是可以使用规范化和标准化的流程，而且必须要用，以提高效率和效益；但是有的就不适合，如果一味使用，则使得组织效率低下，灵活性减弱。所以，还是那句话“适合的东西就放在适合的地方”。

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QUOTE:

以下是引用林若兰在2006-7-12 10:51:15的发言：

企业花钱请了咨询公司搞管理提升，咨询顾问在培训讲课时大谈特谈消除部门墙，为企业做流程，而到最后，仅仅提供了销售流程、采购流程、人力资源流程，而且还是模板，企业要用，还要进行大量的适应性修改，推倒部门墙，仅仅是一种理想化的东西。所以一场咨询下来，感觉只是学到了一些新的观念，真正要管理提升，还是要企业自己努力才可以达到目的，依靠外力，他们往往是项目一提交，就万事大吉，余下的工作就是应付差事了。

同意上面的观点，企业花钱请了咨询公司搞管理提升，关键不是需要咨询公司讲什么，是看和企业的联系又多紧密。通过提升，企业获得了什么？提升了什么？

xp_551200

“sliverwolf” 说的很对 

 1 实际上我们做管理，只要是做细节，把握住细节才可以做好工作。

  2 不是领导在讲什么，而是上下一心，都要明确我们要干什么。如果上下脱节，什么事都干不成的。