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一些知名大企业，虽然提供信用额度，但是一般都有远大于市场实际消化能力的进货任务，而且对资金的要求非常严格，信用期到必须回款，不管库存是否消化。款付了，大量的货物还堆在经销商的仓库里。经销商为了获得返利和支持，每月的进货任务还一定要完成，就这样库存越来越高，现金越来越少，现金都变成货物了。知名品牌基本上都是这样，更有些强势品牌不仅不给信用帐期，还要求每单进货不低于多少金额。
就这样，不同的厂家为了打压竞争对手，想尽办法抢占经销商的现金和仓库，经销商的现金都变成了仓库里货物。
简单来说，经销商一方面要用现金进货，另一方面在销售的过程中还被终端零售商压榨费用，拖欠货款，尽一切可能占压资金，这样就造成了经销商现金流入减少的问题。
从企业自身实际情况来看，往往存在库存过大，滞销产品积压，资金回收周期长，甚至坏死帐等问题，其实这些在运做中都是可以逐步改进的。而忽视现金管理，企业超负荷运做，才是致命的，往往能陷企业于恶性循环的经营状态中，长期无法摆脱现金短缺的困扰，甚至毁掉企业。而许多经销商恰恰忽视现金流的分析。
一、现金流的重要性
经销商一方面面对生产厂家的“胡萝卜加大棒”，一方面面对终端零售企业的“南京条约”，利益的诱惑和风险并存，这样的环境下，经销商只有清醒面对，企业才能稳健发展，而企业稳健发展，良好的现金流是必不可少的指标之一，要想保持企业良好的现金流，财务分析必不可少，只有注重财务分析，科学决策，才是适应环境，改变困境的有效方法。
中国巨人集团当年失败，许多人把他归罪于多元化经营，贪大求洋，其实其实质就是缺少正确的财务分析和运做。电脑，生物保健品，房地产全面发展，巨人大厦从当时预计的十七层涨到七十层，投资从两亿增加到十二亿。而当时巨人集团的也就仅有一亿的资产规模，盲目的扩张，造成资金短缺，于是便“拆东墙补西墙”，最后是几方面的生意都无法正常运转。没有进行有效的现金流分析，激进的扩张战略使资金流断裂，给企业造成致命的打击。
笔者当年自己做经销商，经销几个牌子的化妆品，企业在一年多的时间取得了不错的业绩，因为我们是几个刚刚毕业的学生创业，引起当地媒体关注，做了一系列的报道，在社会上也产生了一定的影响，这样年轻浮躁的心就有些飘飘然了，我们就计划着使企业快速扩张，做大，做出名气，没考虑到企业自身实力，使仅有限的资金超负荷运转，结果资金周转速度无法跟上企业扩张速度，就发生了“拉缸熄火”的现象。我们上的“清X化妆品世界”这个项目（化妆品零售），当时只考虑了前期投资预算和投资回报率问题，没考虑到可能出现的现金流量问题，开业了生意虽然不错，但是企业需要花钱的地方太多了，现金流出大于流入，一致于货物无法补充，柜台越来越空，顾客也跟着减少，白手起家，又无背景的我们没有办法再筹到资金，半年后全面陷入困境，后续资金跟不上。 | 
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