(原创)文化决定命运 之 理念引领未来

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王永为

说起Wal-Mart的成功，很多人会想到 山姆 沃尔顿 的“女裤理论”，“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的三倍!  单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”  fficeffice" />

而在Wal-Mart的“低价”概念背后，是更有洞察性、更准确、更系统的发展理念，“每次我们替客户多省一块钱，就等于在竞争中前进了一步”。  这个理念驱动沃尔玛成长为拥有180万员工，每星期接待顾客超过1.76亿人次，以“波澜壮阔”的方式改变了世界零售业的企业。 它通过持续降低综合成本，在为客户省钱的同时保证企业的合理利润。在营销与服务方面，以最少的广告投入方式宣传“Always Low Prices. Always”，以低成本的“微笑”创造温暖的客户感觉，并通过特价产品布局强化“低价”主题。 在运营与组织管理方面，选择低租金地段、以低成本装修（同时还能形成“低价”体验氛围）、维持低成本薪酬（用股权及文化进行补偿）、通过内部的周边服务店降低（Wal-Mart自己的）成本、通过规模采购降低物品成本、并积极运用新技术手段监控物流（包括购买卫星及应用条形码），而在细部甚至通过规范供货商的货柜车入库时间来保证运营效率。在战略发展上，持续以仓储中心为“网络节点”进行“集约化”地域扩张，来服务更多新客户；同时通过增加新品种（汽车配件及维修、二手车销售、及Grocery）从老客户获得更多的低成本收入。

Wal-Mart代表一个新的潮流。二战之后，管理专业化成为驱动经济发展的关键力量，引导欧美企业从“自发”方式向“自觉”方式发展。 很多企业从初期便具有明确的定位（宗旨、使命）及远大的目标，形成相应的发展理念，并以系统的价值体系支持企业的成功。因此可以说，理念有多远，企业才能走多远。

美敦力： 聚焦

1949年，美敦力（Medtronic）成立，第一月营业额是8美元。 之后，它成为众多依靠创新产品而起家的美国公司之一，但亏损在持续扩大。 1962年，在破产边缘，公司受到了风险投资的关注。 投资者要求创始人Earl Bakken为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，Earl审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。有了明确的使命后，美敦力砍掉不合理的产品，削减员工，开始进入飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，同时也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域。至今，美敦力的领导者交接了好几任，但是所有这些发展决策，都是与公司使命（专注于减轻慢性疾病痛苦的实践）相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。” 美敦力现在全球120多个国家开展业务，拥有雇员超过3万名，2004财政年度全球销售额超过90亿美元，列《财富》杂志美国500强企业排名第263位（《财富》中文版，2004年6月）及美国100家卓越雇主第74位（《财富》中文版，2004年4月）。根据美国《商业周刊》的调查，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位。

波音： 响应与引导客户相结合

假设你是1952年波音公司管理层的一员，你的工程师有个构想，想制造一种较大的民航飞机，但是这意味着公司将耗费过去5年的年平均税后纯利润的3倍，而且你的公司正在经历大规模裁员的痛苦，你的潜在客户——欧洲和美国的航空公司也已经明确表示没有任何兴趣——面对这样的困境，你该怎么办？

面对天文数字的研制经费，波音清楚地知道航空公司不会愿意垫付新型喷气客机的研制费用，所以波音以喷气式加油机为名，试图将美国空军拉下水，但美国空军不理波音的茬，波音只得单干。在 B-52 试飞成功一周后，波音决定倾入战后所有利润的 2/3，向喷气式客机冲击。为了掩人耳目，波音称新机为 367-80。 波音料定美国空军的 B-52 机队终将依靠像 367-80 那样的喷气式加油机。果然，367-80 首飞后一周，美国空军就改了主意，订货 29 架 KC-135 加油机，以后数以百计的 KC-135 成为美国空军空中加油的主力。

707的崛起及完整民航客机体系的完成。波音随即将 367-80 改成喷气客机，成为707客机。和当时的领导者道格拉斯公司相比，波音对用户的要求有求必应，不光对驾驶舱的机械和机舱内部的装修作修改，还按用户要求修改机身。很快，波音 707 开始大量占领民航市场，成为世界民航进入喷气时代的主力军，并将邮轮载客运输送入历史。 在波音 707 之后，波音研制了 727，以适应中等流量的航线和中小机场较短的跑道。 然后研制了双发的 737，减低了航空公司运营成本。并以机舱宽大、舒适，成为民航客机历史上最畅销的型号，至今仍然长盛不衰。707、727、737 的机舱宽度相同，所以机舱设备有很多可以通用，货运集装箱也可以共用，大大方便了航空公司。707、727、737 形成了一个完整的民航客机体系。

时代的机遇。波音希望研制一种波音 747 巨型货机。而60 年代民航客运流量急剧增长，传奇式的泛美总裁 Juan Trippe 看到这个机会，大胆地向波音建议将 747 改成大容量远程客机。 并当场拍下 5.5 亿定金，订购 20 架 747，这是当时历史上最大的一笔客机采购。不管是航空公司还是飞机公司，至今没有人超过这个疯狂的举动。泛美的对手们无法坐视泛美的疯狂，蜂拥表达订购 747 的意向，747 还没有问世，就已经成为一个销售上极大的成功。 泛美同时还有个苛刻的要求，就是波音在三年内交货。这就是说，波音要在完成设计、新总装厂的筹建、试飞和 FAA 验证。这是史无前例的，在 5 万波音人疯狂地赶工 16 个月之后，第一架波音 747在迄今仍是世界最大、当时尚未封顶的Everett飞机总装厂房里成功下线。

黑暗之后是曙光。 70 年代初，美国经济被越南战争严重拖累，陷入一场经济衰退，波音曾经连续18 个月没有卖出去一架飞机。波音眼看就要撑不下去了，波音开始大规模的分散化，将业务从航空空间和军工向民用领域扩散。计算机培训、工程计算、集成制造系统、警察保密话音通信、沙漠作物灌溉系统、联邦政府房屋管理、城市轻轨、海水淡化、风力发电，什么都做。与此同时，波音还是努力推销飞机。经过双管齐下的努力，和 70 年代后期经济复苏的拉动，波音终于挺过了难关，迎来了 80-90 年代波音的黄金时期。波音的发展与成功里面有机遇、眼光和冒险，更有艰辛、挫折和失误，但最终还是靠不折不挠地实干。

系统整合发展。1997年北京时间8月5日，原波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪宣布，原波音公司与原麦道公司合并的程序已全部完成，新的波音公司正式营运。合并后的新波音公司已成为世界上最大的航空航天公司，由三个部分组成：波音民用飞机集团；波音信息、太空和防卫系统集团；波音综合服务集团。它的业务包括民用航空、国防防务和航天各方面，客户遍布世界145个国家和地区，公司手头的订单总值超过1000亿美元。新波音目前在全世界开设有50多个办公处，雇员近24万人，波音的业务结构具有较强的抗风险能力。除了民航飞机外,它的防务、航天及电子业务都是世界顶级。它的无人驾驶作战飞机和精确制导炸弹都在美国国防部的采购清单上占有重要位置。1990年代对洛克维尔和休斯电子的兼并,使得波音成为空间宇航和空中互联网业务中成为最主要的供应商和营运商,而这些领域的利润率要远远高于民航机制造业务。　　

 

 

FedEx： 靠执着坚持愿景而生存与发展

“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须‘伟大独特’得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。” －  FedEx 创始人FREDERICKW.SMITH

1960年代，Fred Smith与盖茨和艾伦同样看到未来的计算机将对整个商业社会产生巨大影响和变化， 但他选择了不同的视角。 1965年，他在被认为是“荒谬而没有现实经济价值的”的经济学论文中得出的结论：传统的物流运输将无法胜任‘计算机化’的商业社会。因此，需要有一个专门的货运体系，为像药品、计算机配件和电子产品等对时效性要求高的产品提供运输服务。

1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。

1971年6月28日，“联邦快递”公司在小石城正式成立，立志成为真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。弗雷德 史密斯个人投资35万美元，并用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。 但是他最初的计划失败、飞机闲置、公司到达倒闭的边缘。

1972年到1973年初，弗雷德 史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运行另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。

新的经营思路在可行性分析的基础上出现了。 其计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大，首先要有一定数量的运输工具--飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。此时的弗雷德史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识，毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德  史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。

但令人失望的是，在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。    他在一次筹集资金被拒后转机时，一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。用随身携带着几百美元赢了2.7万美元，把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。

今天联邦快递的业务已经遍及全球214个国家，拥有超过660架货机和大约近10万辆货车，并且在全球聘用超过21.5万名员工和独立承包商，每天平均处理500万件货件。

在美国企业历史上，联邦快递公司是最大的由风险资本创办的企业之一，这使该公司的成功成为一种创业奇迹。《孟菲斯商报》一篇题为《紫色之光照耀大地》的文章指出：“联邦快递公司的故事，就是充满了理想、冲动、资本及冒险的企业成长的故事。”

小结：

“理念引领未来”已经成为社会的潮流，本文列举的只是少数几例。 在这个潮流中，谁看得更远，着眼点更准确，执行时兼具坚持与灵活，谁就更有机会在激烈的竞争中省出。让理念引领、按理念执行、并通过系统的执行贯彻理念，实现企业成功，中国企业还有漫长的路要走。