版主，有没有华立系的资料？

sakyamuni

版主，有没有华立系华立集团方面的资料？想了解一下的说

qihaitao

没问题，华立的资本运作是很著名的，我会提供一些资料贴在下面。

qihaitao

《新财经》特别报道：解密华立系


　　从经营电能表起家，地处浙江杭州的民营企业华立集团如今已拥有电子仪表、房地产、植物药、移动通信和电力系统自动化五项主营业务。2002年该集团总收入为35亿元，利润额近3个亿；比起当年那个一个月仅有一百万收入的小厂来说，早不可同日而语。





　　集团目前在国内A股控股三家上市公司：华立控股（原"重庆川仪"，000607）、华立科技（原"海南恒泰"，600097）、昆明制药（600422），并在美国纳斯达克拥有一家上市公司的股权。





　　从华立集团的产业布局来看，华立系的用意日趋明显，即通过资本市场打造其产业链。植物药、电力系统自动化和移动通信这三大新兴产业是它的发展方向。"华立控股"、"昆明制药"致力于植物药，"华立科技"专攻电力系统自动化。移动通信虽没有上市公司的直接支持，但借助上市融资只是迟早的事情。因为它已在华立集团董事长汪力成的规划中。





　　这还只是华立系的开始。华立集团正在频频进行资本运作，丰富华立系的线条和规模。目前，汪力成正在香港股市紧锣密鼓地操作连环收购，目标直指市值已跌破面值的药业和IT类上市公司。





　　华立集团依托资本市场打造产业链，固有内因--这三大产业都需要在短期投入巨额资金，但是，它们都要在较长期才能取得较好收益的特点，将是对华立系的巨大考验。有了资本市场，华立的资金链固然不会再像它在90年代中期初次多元化经营时那般脆弱，却也容不得半点疏忽。毕竟，支持华立多元化经营的，除了上市公司（表一"华立控股"配股、分红、股权出售）外，只有利润日益转薄的电能表和行情难以捉摸的房地产（表二电能表与房地产利润状况图）。





　　情系多元化





　　汪力成：华立集团一定要多元化，这与我们的"出身"有关：电能表的市场容量有限，全世界不过100亿人民币





　　在汪立成看来，电能表市场终究有限，想要把厂子做到更大更强，一定要搞多元化。





　　90年代初，在跟随房地产热试水南方地产业后，汪力成的胆量陡然间大了起来。两三年间，该厂新投资成立或参股近10家公司，业务涵盖从矿泉水到电话机、卫星接收设备等多个领域。





　　这是一次完全失败的多元化。1996年前后，电子仪表厂已更名为华立集团。它的财务主管孙水坤却发现，集团在这些新投资的项目上已亏损两个多亿。尤其是从银行借出的各种借款，让华立惊出了一身冷汗。





　　汪力成只好挥泪斩"多元化"，重新缩回到电子仪表和房地产这两块主营业务上。幸运的是，华立的电能表已经奠定了国内同行业领头羊的位置。自1993年，它连续每年获得同行业各项指标的第一名。





　　但汪力成还是想着多元化。WTO后，一俟电能表市场全方位向外商开放，国外的电力巨人纵然不能骤然将华立挤出市场，也至少会使其大大压缩该市场的利润。





　　前次多元化失利给他的教训是，必须妥善解决好资金的来源。银行贷款固然是可取的，但潜在的代价颇大。寻求多元化经营的突破，最好能利用资本市场的通道。





　　华立开始排队，等候上市。很快，它就放弃了排队的打算。"等待时间太长，于是我们考虑借壳上市。"孙水坤对《新财经》记者说。





　　借壳的目光落到了重庆。华立在重庆一直有着较好的政府资源，1996年它还出资600万购并了已濒临破产的重庆电镀表厂。借助券商"中经开"，华立积极运作入主"重庆川仪"。入主的过程异常困难，一年多的时间过去了，仍无太大进展。最后，在李渊浩等财务投资人士的建议下，华立效法安徽东泰入主"川盐化"的方式，将集团部分电能表资产置入"重庆川仪"，原大股东中国四联集团退居次席。





　　1999年5月，借壳成功。华立旋即展开了寻找新业务的工作。"我们开始对西部资源状况进行大规模的调查，总共有1200多个项目和产品，并从中发掘了青蒿素。"华立控股董事长汪诚对《新财经》记者说。





　　于是，从2000年初成立重庆华阳自然资源开发有限公司开始，"华立控股"吹响了进军青蒿素的号角。短短三年内，整合了从上游青蒿草（重庆酉阳县武陵山制药厂和湖南吉首制药厂）到下游市场营销口径（北京科泰有限公司）的产业体系。"华立控股"还喊出了"五年要做五十亿"的口号，预计要在未来数年内再投入4～5个亿。





　　华立集团由是开始了新的多元化之路。





　　布局青蒿素





　　汪力成：入主"昆明制药"是为了进一步打造包括青蒿素在内的植物药产业。我们看上了它的好几个产品，另外，它还有3个亿的现金和4个亿的银行授信





　　2002年8月31日，华立集团有限公司分别受让云南红塔投资有限责任公司的"昆明制药"国有法人股785.44万股（占昆明制药总股本的8%，受让价格为人民币7.75元,受让总金额为6087.16万元），昆明科耀投资有限公司"昆明制药"国有法人股1014.164万股（占昆明制药总股本的10.33%，受让价格为5.28元,受让总金额为5354.78592万元），云南医药集团有限公司的"昆明制药"国有法人股1047.616万股（占昆明制药总股本的10.67%，受让价格为人民币5.28元/股，受让总金额为5531.41248万元），成为"昆明制药"的第一大股东。支付方式均为现金支付，华立集团有限公司前后共需出资近1.7亿元。





　　汪力成认为，通过入主昆明制药所获得的可以支配的资金，以及今年上半年"华立控股"即将增发3000万股预计可募集的3～4个亿，华立集团在以青蒿素产业为旗帜的植物药产业上将有近10个亿的雄厚资金，完全可以无虞。





　　从某种程度上来说，汪的这一说法的确属实。"华立控股"已出资近亿元建造起初步的产业链，而"华立控股"从1999年到2001年的净利润总和亦只为1.3个亿（1999年15258318.14元，2000年58791195.26元，2001年61148580.30元）。在之后的国际营销市场开拓和科研开发上，还需要投入更多资金。





　　但是，需要注意的是，介于青蒿素产业发展的特殊性，华立集团在未来的一两年内并不需要在这一领域内消耗很多资金。





　　药品的国际营销需要按照一定的程序进行。医药企业的某项药品首先要取得进口国的准入证书。获得准入后的药品通常须维持在较高的价位上，并且多系处方药。这对于青蒿素药物来说，是一个至关重要的影响因素。主要用于疟疾患者的青蒿素药物，虽然具有疗效好的优点，但由于疟疾罹患者多在经济贫困的热带地区如非洲、东南亚丛林，患者很少能买得起价格较贵的药物。





　　2002年5月，"华立控股"收购北京科泰新技术股份有限公司85%股权，并增资扩股。但销售形势对资金投入所造成的"压挤效应"仍不会在短期内有所改变。





　　北京科泰成立于1992年，原由北京市科委投资，是一家要实现高科技成果产业化的公司。1993年，它与北京第六制药厂（后来与其它药厂一起成为万辉药业集团）各出资80万元，购得中国中医研究院中药研究所的双氢青蒿素专利，由前者负责销售，后者负责生产。自从1994年10月率先在肯尼亚获得准入后，北京科泰如今已获得20多个国家的准入。这一业绩大大超过国内另外两家青蒿素药物厂商"昆明制药"（蒿甲醚）和广西桂林制药厂（青蒿酯）。可是，即使是科泰这样好业绩的厂家，受代理费用和医药行规的约束，它的产品即双氢青蒿素的价格仍难在两三年间降至普通患者可以接受的水平。





　　故而，"昆明制药"的大笔资金使得华立集团在青蒿素产业上仍有相当多的富余资金。同时，华立集团的意图虽然是以"青蒿素产业作为进军植物药产业的旗帜"，但在目前应不会对其它的植物药品种做出类似青蒿素产业这样的投资。





　　2002年11月6日，"昆明制药"作价9148.3万元，购得浙江英特集团股份有限公司（简称"英特集团"）持有的浙江英特药业有限责任公司（简称"英特药业"）49％的股权。该交易完成后，"英特药业"的三大股东分别为浙江英特集团股份有限公司公司（50％），"昆明制药"（49％），浙江华龙实业发展总公司（简称"华龙实业"，1％）。





　　"英特药业在国内的医药销售平台是我们很想要的。"汪力成解释说。





　　但是，事实似乎不像仅仅释放富余资金那样简单。





　　迷幻三角游戏汪力成：我不认识张海这个人。华立也同凯地系没有任何关系





　　英特集团原名为杭州凯地丝绸股份有限公司（以下简称"凯地丝绸"）。"凯地丝绸"成立于1993年4月，1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为（000411）；目前注册资本为1.152亿元人民币，股本总额为1.152亿股，流通股为3151.8万股。因"凯地丝绸"在1998年度、1999年度及2000年度连续三年亏损，根据深圳证券交易所《上市规则》第10.1.1条的规定，2001年4月23日凯地丝绸暂停上市。2002年6月，"凯地丝绸"被批准恢复上市。2002年7月，"凯地丝绸"更名为浙江英特集团股份有限公司，"ST英特"。经向"昆明制药"出售股份，"ST英特"将获得760万元的投资收益，有利于"ST英特"的业绩提高，为日后的摘帽打下坚实基础。





　　更值得注意的是，至少从2001年上半年开始，浙江国信证券股份有限公司一直是"英特药业"的大股东，持股比例0.76%，计88万股。而浙江国信证券有限公司则是"浙江国投"的证券管理部门。





　　2002年12月30日，华立集团旗下的"华立科技"股权发生重大变动。"华立科技"的第三大股东海南昌银投资开发有限公司协议约定以每股1.10元的价格，将所持有的1740.93万股(占本公司总股本的15.08%)"华立科技"法人股转让给浙江国投。股份收购款1915万元由浙江国投以现金形式支付给海南昌银。浙江国投的实力相当雄厚，注册资本金高达8.38亿元。





　　尽管汪力成向《新财经》记者一再解释说，"浙江国投只是给我们华立科技注资"。但是，"昆明制药"、"英特药业"和浙江国投之间的这三角财务运作，不能不使我们浮想连翩。





　　毕竟，浙江国投的背后是众所周知的"凯地系"那一庞大资金体系。但至少，"华立科技"已经与浙江国投牵起了手。





　　初构华立系





　　汪力成："华立科技"还将有新的股权变动，电力部门也要向我们注资





　　1999年华立集团借壳"重庆川仪"能够取得成功，一个重要因素是应允当地不迁址。之后，汪力成开始孜孜以求可以迁址的"壳"，装入他梦寐以求的电力系统自动化业务。这时，李渊浩又出现了。





　　在为华立集团提供了重组"重庆川仪"的有益建议后，李渊浩便与华立集团结下了不解之缘。华立此后一连串的资本运作，如重组"海南恒泰"、控股一家美国纳市公司和收购飞利浦的CDMA研发部门，李渊浩都充任了出谋划策的重要角色，是帮助华立进入国际视野的大功臣，堪称"华立军师"。





　　自2000年底，李渊浩开始协助华立集团重组已戴上了"ST"高帽的"海南恒泰"（600097）。重组的艰难主要就在于债务的重组；因为采取的是置换资产的方式，华立上次对于"重庆川仪"的重组基本上没有碰到这方面的困难，而此次重组则大不相同。





　　"ST恒泰"的债务状况惨不忍睹：尽管有5个多亿的账面资产，但仅其公开的债务就有4.7亿，并且还有不少潜在的债务；工厂都已停产，土地、设备以及股权都已抵押，尤其是股权还进行了重复抵押--"ST恒泰"的第一大股东海南恒泰芒果在将3000多万股国有法人股质押给海南省农行后，又将其中的1000多万股重复质押给湖南的一家商业银行，而在四川旭日集团与海南恒泰草签入主意向协议后，这批股权再一次地被四川旭日集团质押出去。





　　在海南省政府接受了华立集团所提出的一整套重组方案后，华立集团成功地将这批股权过到自己的户下--海南省农行一解冻这批股权，就过户到华立集团名下，并旋即由海南省高院对这批股权进行冻结，华立得以财产保全。





　　股权到手后，华立集团着手实施它的重组方案：以"ST恒泰"的全部资产债务和少量现金作股，与陕西杨凌高科技农业示范区合作成立海南杨凌热带农业公司。这一重组方案得到了主要债权人如海南省农行、中行和江苏省镇江商业银行等的认可。作为后续，华立集团的控股子公司杭州华立信息网络技术有限公司承担了将镇江市有线电视网改建为宽带互联网的工程。





　　这次重组，对于华立在资金上的要求也很高。毫无疑问，1999年重组"华立控股"的成功，在这次重组上谁助了华立集团一臂之力（参见表一）。





　　2001年9月13日，"ST恒泰"变更公司注册地点，迁址至浙江杭州。杭州是华立集团的大本营。次年3月，更名为"华立科技"，不再从事芒果农业，转以经营电力系统自动化业务为主。4月，重组工作基本告罄。





　　而在协助华立重组"海南恒泰"的同时，李渊浩还帮助华立集团在美国纳斯达克股票市场上进行资本运作。





　　我们采取了以资本市场为杠杆的策略，要以中国、美国股市上的两家上市公司为主体，隔海齐动，实现产业经营的目标。"李渊浩对《新财经》记者说。





　　2001年上半年，华立集团收购纳斯达克上市公司ACEI，由李渊浩出任总裁。随后，他们分拆ACEI的业务，注入华立的电能表业务，并成功发行了一笔新股，融得一笔美元收入。





　　两个月后，华立以此为平台，用所持股权的1/4部分，溢价约4倍换取了美国电力巨人拉森集团下属的一家电力自动化公司，即华立集团斥资1200万购得拉森集团在中国的独资子公司--北京卡斯特开发系统设备有限公司80%股权。这家公司的内容，成为"华立科技"的重要资产。华立由是拥有了向电力系统自动化领域进军的实力。





　　这一交易过后，华立基本收回了在美国购"壳"的成本，并且还成功地引入了拉森集团这家极有实力的美国股东。据此合作，拉森集团可以利用华立在制造业上的优势，而华立则可以从拉森处引入技术。





　　然而，人算不如天算。电力市场在2002年的突然萎缩，大大影响了"华立科技"。





　　90年代末，正是电力系统自动化行业的黄金年代。但2002年的国家电力体制改革，改变了这一切。由于这场改革，各地电力部门心无旁骛，当年国内电力市场的需求骤然萎缩，逼得供应商间的竞争加剧，利润急剧下滑。个别厂商甚至不惜以低于成本价夺标。





　　这无疑是给了初入市场的"华立科技"当头一棒。作为新进入者，原本它就需要一段时间才能被这一行业接受。"通常，进入电力系统自动化行业，没有五六年是很难得到市场认同的。"华立科技常务副总经理涂荣疆告诉《新财经》记者，这一棒使得其适应期更长了。





　　2002年，华立科技在投标项目上的中标率为20%，取得了61个项目，却难以掩饰投标规模小的事实。国内另外一家电力自动化企业的高层人士告诉《新财经》记者，大多数项目甚至还没有想到要邀请"华立科技"。





　　从根本上说，限制"华立科技"进展的，还是它自身的实力。由行业的特点所决定，电力系统自动化市场每年都会保持比较稳定的需求--90年代末需求的飙升，其实是受了国家"两网"改造的拉动，目前已逐渐回落。这一行业为每位有意进入者设置的是一道"高门槛"，华立集团虽然拥有从事多年大型项目经验的北京卡斯特科技，然而，缺乏行业的认可，它无法获得大型项目，也就没有了用武之地。





　　增强实力就在情理之中，新的投资者随之出现。浙江国投正是在这样的背景下进入"华立科技"的。其它的投资者也很快将浮出水面。

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赌命CDMA





　　汪力成：如果不出意外的话，我们的CDMA业务今年将有10个亿的销售收入……





　　





　　影响"华立科技"进展的，还别有原因。"'华立科技'的进展是有点慢，CDMA消耗了我们更多的精力。"孙水坤对《新财经》记者说。





　　可以说，飞利浦出售CDMA研发部门这一消息的横空出世，改变了华立集团的命运。





　　2001年6月，担任荷兰飞利浦公司顾问的美籍华人倪慰祖--同时亦是美国力宏集团的董事长，把这一消息告知汪力成。有着比别人更快的速度和更强的自信，汪力成要求与飞利浦移动通信部门总裁Laurent商谈竞购相关事项。很快，飞利浦同意华立参与竞购。李渊浩旋即在硅谷组织起一个规模不大的谈判团队。





　　谈判异常地艰苦。"当我跟硅谷的朋友们说起我正在协助一家中国企业收购飞利浦的一个部门，他们都会认为我口误了，应该是飞利浦收购一家中国企业……"谈判团队中的法律顾问鄂为群女士对《新财经》记者如是说。





　　尽管飞利浦在华立介入前已经同一家美国公司签下了将CDMA部门在达拉斯的研发分部出售的意向书，但李渊浩等人最终成功地买下了飞利浦的整个CDMA研发部门。以这个部门为主力，华立集团的美国公司开始正式运作，李渊浩出任总裁。





　　据当事人声称，华立在收购上的耗费并不高。但接手后的投入显然是可观的，仅美国的研发人员每月的工资就高达50万美元。更遑论将CDMA技术产业化所需的费用以及在新技术研发上的投入。





　　国内的CDMA局势亦不容乐观，纵然中国联通面临的窘境只是短暂的事情，美国高通在国内布下的天罗地网使得华立必须要更加灵活，才会有栖身之地。





　　汪力成感觉到从未有过的压力。"我经常睡不着觉……"他向倪慰祖诉苦说。





　　但华立也不是无机可乘。





　　国产手机厂商与中国联通、美国高通间的罅隙，也是华立做大的有力依傍。近两年来，国产手机厂商一直对联通与高通之间签订的知识产权框架协议颇有微词；正是它们的消极态度，在一定程度上导致联通在上马CDMA后遇到的难题。联通不得不花巨资自行购买用以开拓市场的CDMA手机。华立的出现，使得上游厂商呈现竞争性格局，更使这些下游厂商们喜形于色。





　　"我们从来不愿说，华立与高通处于对峙的状态。我们的出现，只会有助于国内CDMA市场的做大。"汪力成对《新财经》记者说。





　　信息产业部也对华立寄予了厚望。CDMA对于中国来说，中国各界都希望借助它更快地实现通信产业的自强。然而，从联通的"中中外模式"到高通的助阵联通，CDMA始终未能在民族情结上带给国人以安慰。相反，层层叠叠的CDMA费用煽起了中国人的热情之火。高通在中国的进展并不顺利。





　　从2002年初开始，华立抓紧将CDMA IS95的技术产业化。汪力成清楚地意识到，惟有在CDMA芯片上实现产业化，才能及时抓住CDMA IS95这一阶段的宝贵机遇--更新一代的技术CDMA 1X将在2004年下半年投入使用；也惟有做到了产业化，才有可能为华立的CDMA赢得风险投资。





　　他的判断是准确的。在成功收购飞利浦的CDMA研发部门后，华立曾积极寻求风险投资的支持，却一一碰壁而归。





　　南方高科、浙江波导等国内厂商帮助华立实现了产业化。它们的订单占华立已接到订单的一半。另外一半来自国外。总订单额达14亿。"如果不出意外的话，我们的CDMA业务今年将至少有10个亿的销售收入。"汪力成说。





　　产业化的过程显然是艰难的。但如若汪力成所言非虚，华立毕竟算是走过来了。





　　两大现金池





　　汪力成：最快也得三年才能收回成本，如果要算上更新一代技术研发的话，那就要更长了……





　　单算在CDMA IS95技术产业化上的付出，华立就需要三年的时间才能收支平衡--纵然今年有10个亿的销售收入。CDMA对于资金的渴求，可见一斑。





　　华立集团自身在电能表和房地产业务上的积累，是可以自由支配的（参见表二）。





　　置入"华立控股"的电能表业务仅占原集团业务的1/4。华立集团股份有限公司最近几年在电能表业务上的净利润分别为3698万元（1999年度），5833万元（2000年度），9596.4万元（2001年度），6571.26万元（2002年度）。2001年，随着国家"两网"改造的完成、竞争的加剧和技术上的高投入，电能表业务的利润率呈下降态势。而华立的市场份额已达30%以上，属于行业领导厂商，很难再有更大的突破。





　　相比之下，房地产业才是华立的最大现金池。





　　"房地产对集团的贡献也非常大。一年对我们的现金流量有几个亿。"孙水坤对《新财经》记者说。





　　华立的受益于房地产业务，应归因于杭州房地产市场近5年来的剧烈爬坡。从1998年到2000年，当全国的房地产市场普遍进入盘整期时，杭州房地产的价格却从平均2000元／平方米涨至6000元／平方米。之后，杭州的房产业持续火爆。2001年杭州市区存量房买卖成交面积46.2万平方米，比2000年度增长了233％。2002年上半年，该市房地产开发投资总额达到57.57亿元，比上年同期增长41.4％；同时期内，商品房销售面积的增幅高出竣工面积8.4个百分点，商品房空置面积又比上年同期下降52.2％。





　　为杭州房地产业所鼓舞，"华立控股"在重庆也从事房地产业务开发。正在前进中的重庆房地产市场，前景亦是乐观的。





　　然而，这些资金仍不足以支撑在CDMA上的投入。华立集团须得另想他法。





　　2001年年度，"华立控股"欲增发新股5000万股，一拖再拖后，将于2003年上半年推出。关于此项募集资金，其中将有1.7亿通过股权交易流入华立集团，分别以1亿元和6786万元受让浙江华立控股和华立集团所持华立股份股权3348.7万股和2262万股。此次交易后，"华立控股"将持有华立股份总股本的76.73％，浙江华立控股和华立集团不再持有华立股份股权。





　　很显然，在汪力成向本刊记者透露要投入到植物药产业上的资金中，很可能会有相当一部分将渗透到CDMA业务上。





　　试水香港股市





　　汪力成：要去香港上市……有出于对国内政策性限制的考虑……





　　也许，香港股市的低迷还将为汪力成的"生财有道"提供一次机会。





　　海外的资本运作，已经成为华立集团的重要一部分。但自从1999年它开始操作成立华立（美国）控股有限公司时起，国内关于企业境外投资的政策始终是汪力成不得不操心的事情。





　　在回顾竞购飞利浦CDMA项目时，李渊浩着重提到了华立在美元储备上的能力。"中午把保证金说好了，华立的款项当天下午就送到了飞利浦，"他对《新财经》说。





　　这笔及时送到飞利浦的美元，主要来自华立美国控股公司在2001年上半年收购纳斯达克上市公司ACEI配新股所得。然而，为了成立华立这家美国控股公司，汪力成从1999年下半年开始，历时八个月才拿到了300万美元的外汇准批。





　　从2002年10月1日开始，国内在外汇管制上已经有所松动，容许在外汇管制试点地区对将进行境外投资的企业采取一些更宽松的管理措施，例如每个试点地区可以有2亿美元的购汇限额，允许试点地区内进行国内商业性外汇贷款，并在项目审查程序上进行精减。据说，汪力成正在申请的600万美元很快就能走完审批程序。





　　可是，国内企业在境外投资上仍然存在很多的政策性限制，例如企业拟境外投资金额加上企业已经实施的对外投资金额之和不得超过该企业净资产的50%，等等。于是，随着华立集团越来越庞大的运作规模，汪力成迫切需要一个海外资本运作的平台。





　　他把地点锁定在了香港。而香港股市在目前的低迷状态，正给了他一个很好的切入点。"很多公司都已跌破面值了，"汪力成说。近期，华立集团正在运作收购几家上市公司，既有药类的，也有IT类的。





　　我们亦不能否认，华立即将展开的连环收购行为，似乎也有利用资本市场的涨落赚一桶金的嫌疑。但无论如何，华立集团在资金链上的强烈需求更因此昭然可见。





　　太极推手涉足的三个产业植物药、电力、CDMA都是国内最热门也最敏感的领域，华立集团董事长汪力成的魄力不可谓不大。尤其是植物药和CDMA这两个产业，还需要有很强的政府资源才能成事。但汪力成一一涉险而过。





　　拿青蒿素产业来说，青蒿素是中国在医药界最早的也是唯一的知识产权，中国政府一直很注重对于青蒿素产业最上游资源的控制。1997年前后，酉阳县武陵山制药厂曾试图与比利时的一家企业合资，把产能做大，最终却被中央否决，2000年10月，有关当局默许了华立对该厂的收购（出资1000万元）。





　　对于CDMA等移动通信业来说，政府背景的重要性众所周知。摩托罗拉在中国移动通信市场上的迭次成功，与其良好的政府工作不无关系。华立进入CDMA，也已得到了国家信息产业部和浙江省通信产业厅的大力支持。





　　毫无疑问，这些将是华立集团迈向成功的至关重要的因素。若能安渡资金链的压力，并且确实是在踏实进行产业劳作，华立的前景将很可观。

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华立资本之道：从资本洗牌到产业链整合

21世纪经济报道　




　　“于无声处听惊雷”。

　　“我们正准备收购两家香港上市公司。”华立老总汪力成在经过半年的沉寂后突出奇兵。

　　位于2001年度美国《财富》杂志八大中国商人之首的汪力成在整个2002年韬光养晦，除了并购昆明制药（600422）外鲜在资本市场出手。与1999年后的两年时间里西控ST川仪（000607），南掌ST恒泰（600097），垄断青蒿素植物药产业链，并

　　购菲利浦CDMA移动通讯部门相比，汪力成与华立低调了许多。

　　当外界正在猜测华立是否又一次步入“多元化陷阱”的时候，汪力成却正在实施更大的资本动作。也许这正是汪的习惯，习惯于做了再说，正如华立的MBO。

　　汪力成如何完成MBO？在资本市场发力后打造“华立系”，华立系的多元化迈向哪里？

　　2003年1月7日，在上海浦东机场候机贵宾厅和飞往博鳌21世纪经济论坛的金鹿商务专机上，汪力成在前后两个半小时的时间里对记者“细说从头”，讲述了华立资本市场发力的基础———ESOP到MBO“八年抗战”史中鲜为人知的细节，以及资本链和产业链的发展、整合方向。

　　产权改革平台：ESOP

　　“华立的MBO做了整八年。八年，抗日战争都胜利了。”汪力成很是感慨。

　　1994年华立集团开始MBO，不过却是以ESOP（职工持股计划）为开端的。斯时，华立已经由1951年7个雨伞工人办的雨伞生产合作社发展成为跨12个行业，旗下企业26家，总资产4亿元，并经历了作坊生产、小集体所有制、全民所有制最后发展成集体所有制的产业集团。1994年浙江省允许100家企业进行改制试点，汪力成雀屏中选后借此机会做ESOP。华立采取“人人入股，小额持股，现金配股”的方式成立了职工保障基金会（后来改名为华立职工持股会），其中1000多职工共出资485万元，集团出资946万元。而后让职工持股会购买集团控股的华立股份有限公司7％的股份。

　　“以ESOP开始产权改革，用职工持股会为平台进行运作，是华立成功实现MBO的关键。”对华立深有研究的北京大学法学博士周永亮如是评价。

　　1996年历史去脉复杂的华立遇到MBO过程中的最大问题。

　　作为华立股份的大股东，华立集团的产权为集体所有。华立进行产权改革，必然

　　涉及政府利益、集体利益和创业者价值剩余的分割，汪力成回忆说，矛盾一直告到国家财政部门等待裁决。而同一时间，华立又处于多元化扩张危机的风尖浪顶。

　　华立的第一次多元化发展在1995年达到顶点，囊括26家企业，8大产品系列，旗下有“八大金刚”：华立通、华立达、华立昌、华立盛、华立丰、华立鸿、华立蓬、华立强，号称：“通达昌盛、丰鸿蓬强”。但是一连串的诸如华立达发生内盗案、华立鸿被诈骗案等事件让汪力成后怕：“满篇报告是一个个的亏损，资金再紧张，我们还要保持在银行的信誉，按时还贷。一旦哪一个环节出现问题，华立就垮了。”

　　华立再一次选择了职工持股会。在资产界定上，用华立职工持股会包容集体资产和创业者价值，即华立职工持股会控股华立集团76.25％的股份，而政府资产方面，虽然汪说政府没有投入华立一分钱，但是考虑到集团的发展，还是用23.75％的华立集团的股权买回了“红帽子”的摘帽权，“只要界定清楚，我们逐批购回国有资产的股权就行了。”通过职工持股会迂回的结果是华立的控股结构得到明晰：国有、集体共同参股。

　　界定资产使集体资产有了代表人，也使华立职工受到安抚和激励。同时，汪力成进行了战略调整，华立涉足的行业由12

　　个减至4个，集中发展电工仪表和电工材料两大主业。经过调整，到1999年汪力成大展财技前，华立年销售收入15.63亿，利润2.07亿，成为电能表的国内老大。

　　ESOP到MBO

　　华立的产权改革并没有在ESOP完成后止步，1998年汪力成启动了华立MBO：129名企业骨干以自然人的身份与华立职工持股会共同发起成立了浙江华立控股有限公司，注册资金7000万，其中职工持股会持股50.14％，129名骨干持股49.86％。

　　而后再用浙江华立控股有限公司进行资本运作，首先收购职工持股会持有的华立集团子公司的股份，再用资金控参股华立集团、浙江华立股份有限公司、浙江华立科技有限公司、浙江华立房地产等公司。

　　在MBO中，管理层MBO资金来源一般为“绝对机密”，然而，汪力成却坦然公开了华立MBO的资金来源：华立的129名收购者在认股协议签字后，先以现金形式缴纳全部股金的20％－40％，其余部分由出资人以个人资产为抵押向银行贷款。

　　汪力成以500万元认购了华立控股7.14％

　　的股权，汪坦承其中有400万是银行贷款，MBO成了“跳楼机制”，“一旦经营出现问题，大家都一无所有，只好跳楼”。

　　经过如此运作，职工持股会由“实”变“虚”，由直接控股华立集团变为通过华立

　　控股间接控股，为下一步解决集体产权、彻底MBO乃至IPO扫清道路。

　　2000年伊始，华立MBO开始了最后决战。

　　浙江华立控股有限公司进行增资扩股，总股本由7000万股增加到13500万股，而且持股的骨干也由129人增加到168人，实现自然人控股。

　　完成增资扩股后，浙江华立控股有限公司收购了华立职工持股会持有的华立集团的股份，“革了集体资本的命”，再收购国资部门持有的华立集团的国有股，最后将华立集团吸收合并，重新成立了“华立集团控股股份有限公司”。

　　2001年12月31日，华立向国资局付出最后一笔1400万的股权转让费，至此一场历时八年的MBO大戏落幕。

　　绕梁的余音是曾经承担华立产权改革和MBO重任的职工控股会被解散，所控制的集体资产在清算后均等地分成两部分，50％的资产用于注册成立“华立员工保障协会”，并由该协会负责资产的保值增值，用于华立职工的福利和保障；另外50％的资产按照一定比例量化给骨干员工。

　　据汪力成透露，完成MBO后他本人在华立集团控股公司的控股权是27％，实现完全控股。

　　“汪力成用ESOP做平台，使华立的产权逐步洗牌，分批界清国有、集体资本，最终实现国有资本和集体资本的退出，完成华立MBO，可谓是利用ESOP的经典案例。”上海证券的一位研究员如是分析。

　　打造“华立系”

　　就在华立MBO逐步发展的同时，汪力成已经开始在资本市场频频试水。

　　1999年5月20日华立集团入主ST川仪（后改称华立控股），以每股3元的价格受让中国四联仪器仪表集团有限公司持

　　有的国有法人股4432万股，出资1.3296亿持股29.1％成为大股东，开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的记录，并被业界称赞为“迄今为止上市公司收购案中剥离最干净最彻底的案例”。

　　2000年9月8日华立集团以每股1.10元的转让价格受让海南ST恒泰3300万法人股，出资3300万以28.58％的比例成为其第一大股东，汪力成在海南又成立了一家公司承接原有债务，把壳带回杭州，将电力自动化业务置入，并改名华立科技。

　　2001年3月，华立集团以其在美国的子公司华立美国控股公司收购美国纳斯达克上市的两家公司：美国太平洋系统控制技术公司（PFSY）和美国太平洋商业网络公司（PACT），华立在其中分别控股58％和33％。

　　2001年10月，华立美国控股公司收购菲利浦在美国的CDMA移动通信部门。“控股美国的上市公司对我们的并购十分有利，以前华立也曾经想收购美国公司，但是华尔街不给抵押贷款。有了上市公司，融资收购飞利浦的CDMA部门就变得很简单了。”汪力成如是回顾。不过基于资金考虑，汪力成还是在完成收购后将美国太平洋商业网络公司转让，只留一家太平洋系统控制技术公司。

　　完成MBO后的2002年，虽然汪力成低调处事，但在资本市场却再接再厉，9月3日华立集团签定了股权转让协议：云药集团将其持有的昆明制药1047.616万股国有法人股（占总股本的10.67％），以每股5.28元的价格转让；红塔投资将其持有785.44万股法人股（占总股本的8％），以每股7.75元的价格转让；科耀投资将其持有1014.164万股法人股（占总股本的10.33％），以每股5.28元的价格转让。股份转让完成后，华立集团出资1.6973亿，共合并持有昆明制药2847.22万股，占总股本的29％，成为第一大股东。

　　“昆明制药是一个很好的公司，我不需要进行资产置换。”汪力成对这次收购比较满意。

　　但是汪力成意犹未尽：“华立准备在香港主板和创业板分别收购一家公司。”

　　完成收购后华立系控股的上市公司将在中美港三地达到6家。

　　整合华立资本链和产业链？

　　继1995年的多元化扩张之后，华立正在第二次多元化的道路上高歌猛进。按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，争取2010年资产达到300亿。

　　但是产业链多元化始终是笼罩在华立头顶的乌云。

　　对此，汪力成的解释是：“产业链多元化没有对错之分，只是看企业在怎样的环境下用怎样的手段实现怎样的目标。”

　　汪力成认为，完成MBO使华立具备了一定体制的优势，但是MBO只是一种历史形态，是一个企业在某些特定环境采取的制度选择。华立还要加强后MBO制度建设，包括168人股权的进一步集中和对外开放等等，“华立以前要我说了算，因为那时需要一个英雄，但以后要用制度整合产业链和资本链。”在汪力成眼里，生物制药、电信、电气自动化才是华立真正想控制的产业链。

　　在生物制药方面，华立控股先后组建“重庆华阳自然资源开发有限公司”、“重庆

　　华立西农青蒿研究所”、“广州华立健桥药业

　　有限公司”，收购武陵山制药厂、湖南吉首制药厂两个青蒿素原料提取厂。收购昆明制药也有加强植物药产业链控制的目的，“收购昆明制药是为了搭建做大植物制药的平台，昆明制药在青蒿素类药品蒿甲醚上有很强的优势，而华立集团在青蒿素原料上的优势同样为大家所共知。”汪力成一语中的。

　　华立在CDMA项目和宽带项目的投资也说明汪对电信业的重视，而将华立科技千里迢迢搬回根据地杭州也证明华立所谋不小。

　　“华立发展的问题是资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力，能否整合好华立的两根链条是汪力成的核心问题，也是考验汪力成财技以外能力的地方。”在博鳌财富论坛一位与会嘉宾如是说。

qihaitao

华立系重组结出累累硕果



证券日报

    念资本真经登实业高堂

　　华立系是近几年才浮出水面的资本玩家，但其在资本市场上操作手法的娴熟程度，并不亚于那些“老江湖”，江浙财阀独有的战略眼光和八面玲珑的特质在它身上体现得淋漓尽致。

　　最早以做竹器、雨伞起家的浙江华立集团多年来是国内最大的电能表生产商，其生产的电能表各项经济指标已连续８年名列国内同行首位。２００１年，华立集团共实现销售收入２８．５  


亿元，电能表的国内市场占有率达４０％。

　　目前，华立集团已发展成为以华立集团有限公司为投资母体的跨地区、多元化、外向型企业集团，在全国拥有１７家装备先进、管理一流的生产型企业，并控股上市公司４家（国内２家、美国纳斯达克２家）、产业子公司６家。产业涉及计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药、房地产开发等领域，总资产逾２５亿元，员工６５００人，其中专业技术人员占２５％。生产基地分布在杭州、重庆、广州、北京、沈阳、海南等地，在全国设有２７个全资销售分公司，在泰国、美国和加拿大设有制造工厂和研究机构。今年３月５日，在美国《财富》中文版所评选的“２００１年度中国商人”中，汪力成名列首位，风头超过海尔集团首席执行官张瑞敏。

　　在此之前，华立集团十分低调，甚至有人用“雪藏１５年”来形容他。其实，翻开华立集团的资本结构图，不难发现Ａ股上市公司的身影。“也曾想ＩＰＯ，但作为民营企业，总也轮不上”。于是，汪力成“火了”，收购Ａ股上市公司，走曲线上市之路。

　　走曲线上市之路

　　华立系首次介入中国资本市场，是在１９９９年５月，当时华立集团以每股３元的价格协议受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的ＳＴ重仪（现已更名为“华立控股”）国有法人股７０７８万股中的４４３２万股（占总股本的２９．０１％），成为ＳＴ重仪的相对控股股东。

　　对于华立集团首次出征资本市场就成功收购ＳＴ重仪这一案例，业内人士有一种看法，认为华立集团创下了重组成本低且原有资产剥离彻底的经典。

　　ＳＴ重仪１９９８年底股东权益为３４６９２万元，经对该公司的资产和负债进行核查、调整，资产评估净资产为２５７９１．１４万元，账面缩水２５．６６％；扣除部分其它应收款４３６０万元和用公积金冲减７７８１万元职工转移安置费，实际置换净资产为１３６５０．１４万元，仅是１９９８年底原账面净资产的３９．３５％。人员和债务随资产也全部置换，由四联集团承接。有观点认为，华立集团以其两块新资产连同有关人员和负债进入ＳＴ重仪，实际上相当于一个新公司上市。而华立方面同意公司不迁址及优质资产注入后原公司股权净值相应增长两个因素赢得了重组成功。

　　华立集团从２０００年５月启动对ＳＴ恒泰（现已更名为华立科技）的重组，当年９月以每股１．１０元的价格受让海南恒泰集团有限公司持有的ＳＴ恒泰３３００万股法人股，成为其第一大股东。据华立方面参与重组工作的人士介绍，整个重组三步走的线路是非常简单明了：

　　首先是债务重组：与１０家金融机构债权人及其他中小债权人、恒泰集团和杨凌（海南）高科技热带农业有限公司就ＳＴ恒泰总计５．８亿多元债务中的４．１亿多元债分别签署《债务重组协议》，公司最终对杨凌高科负债４．１亿多元。

　　其次资产出售：公司以ＳＴ恒泰原有全部闲置农业资产审定值５．１亿多元作为转让价格出售给杨凌高科，杨凌高科以４．１亿多元债权冲抵等额资产收购款项。

　　此外搞吸收合并：整体吸收合并浙江华立电力科技开发股份有限公司。

　　汪力成认为，整个重组的最大难点在于，对恒泰资产真实性的评定和与债权人的协商，５亿多负债的认证、理清和解决，是费尽心血。最终已是第二次收购上市公司的华立集团通过力主“三家谈”：华立、恒泰集团、债权人三方各对公司作出让步最终得以达成共识。

　　在说服重庆和海南两地政府时，汪力成一直把“双赢”的口头禅挂在嘴边。他告诉重庆人：“如果置换的话，你的国有资产就增加了一倍，因为你用了４６．３３％的股权就剥离了１００％的不良资产。第二，这个上市公司我不会迁走，留在这儿继续发展，我搞好了，把全部资产投在重庆，这对你们有什么坏处？”对于海南人，他是这么说的：“（恒泰）这个摊子再烂下去对你没有好处：第一，这么多的国有资产流失；第二，这么多的失业问题谁来解决？我设计的方案，上市公司尽管迁走了，但大部分资产仍留在海南，而且华立还投了一块增量下去，还想继续在海南有所发展，这对海南才有实实在在的好处。”最后大家都被他说服了。

　　在收购公司时，收购方由于看不到台面下的很多东西，很容易跌进收购陷阱之中。对此，汪力成的应对之道就是不见兔子不撒鹰：“在没有最后成功之前，我必须告诉他我随时会走，即使我内部已经确定要做这个项目了。如果我一进去就先付掉几千万，那我今天就惨了。”

　　打通产业与资本通道

　　目前，从华立系旗下这两家Ａ股上市公司的公告便能看出公司主业转型的动向，两家上市公司下一步的路径是非常明确的：把杭州华立股份有限公司注入华立控股是为支撑业绩，而华立控股的真正目标是生物制药，正注入的内容是青蒿素，顺利的话，还将以公募增发不超过３５００万股普通股形式再融资。时机成熟时，再剥离电度表这块业务。业已注入华立科技的资产是浙江华立，去年１０月公司又决定收购北京卡斯特开放系统控制设备有限公司９５％股权，华立科技的目标是电力自动化。可见，华立系收购Ａ股公司最直接的目的是为解决融资之道，直接打通产业与资本的通道，把集团已有或有能力开发的具核心竞争力的技术，通过融资管道，实现产业化快速发展。

　　华立集团并没有局限在国内证券市场上，它目前已把自己的手伸到美国纳斯达克市场上。华立踏上美国的第一步，就是设立华立控股（美国）有限公司作为在美的母公司，然后用它去做上市融资运作，既可以获得更大的发展空间，也把自己的投资风险基本上锁定了。

　　５套马车撑起华立系

　　去年上半年，华立集团通过华立控股（美国）有限公司，收购了在美国纳斯达克上市的两家公司——美国太平洋系统控制技术公司（ＰＦＳＹ）及美国太平洋商业网络公司（ＰＡＣＴ），分别持股５８％和３３％。华立的如意算盘是，通过这两家公司在美国展开收购那些有良好技术的企业。如果直接购买技术，成本相对较高，借鉴了微软的换股策略，依托自身在市场方面的优势，与对方的技术优势形成互补，所以此种方式在实践中非常奏效。

　　更具影响力的是，华立集团旗下的华立电信公司于不久前正式收购了飞利浦集团所属的在美国圣荷塞的ＣＤＭＡ移动通信部门（包括美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在ＣＤＭＡ无线通信方面的全部知识产权（ＩＰ）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。

　　在此基础上设立了美国华立通信集团公司，借助与飞利浦半导体的战略伙伴关系，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国及世界各地的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案。用汪力成的话说就是，到发达国家找我们想要的——核心技术与高级人才；到不发达国家给予我们所有的——华立具核心优势的产品与服务。

　　种种迹象显示，华立系正试图在２０１０年前打造５套马车，这５套马车分别是：华立控股搞生物制药；华立科技做电力自动化；收购菲利浦的ＣＤＭＡ是想掌握核心技术，打造“华立信息”，并准备在美国上市；华立仪表做计量仪表；华立房产搞地产。其中，华立信息争取在美国上市，华立仪表、华立房产争取国内上市。

　　一个集团搞大后，不可避免会发生多元化与专业化的“矛盾”。而解决多元化与专业化统一之道，就是让母公司变化为纯粹的控股公司及至财务投资公司——这就是华立的商业模式。（余凯）

sakyamuni

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qihaitao

看“华立系”在国内和美国玩财技
来源：证券时报

　　　编者按：通过技术模仿制造相似的产品，极低的价格，浙江民营企业挤跨了无数的竞争对手。可是，这样的手法大多局限在传统行业的中低档次的产品上。但华立收购菲利浦CDMA核心设计业务似乎昭示着浙江民营企业开始做这样的尝试：利用精通国际规则的谈判人才，向国际大公司购买核心技术，然后向国内的下游企业转让高科技含量的产品。

　　　华立此举，一改广大浙江企业处于产业链末端，靠低廉的劳动力赚钱的现状。它的如意算盘能打响吗？也许在不久的将来就可以得到证明。据说菲利浦在卖掉以后后悔了。因为双方开始谈判是在今年５月份，当时我国政府还没有大规模放开CDMA手机，而签约时正逢“９１１”事件，美国股市暴跌。

　　　10月17日，华立集团对外宣布以2亿美元的代价收购菲利浦CDMA核心设计业务。10月29日，华立集团入主ST恒泰(600097)后历时1年半的重组工作告一段落，并首次以主人的身份主持了ST恒泰的2001年第三次临时股东大会。
　　一时间，华立集团在资本市场的频频举动吸引了众多媒体的关注。“华立集团已控股深沪A股2家上市公司和美国N市2家公司，另有3家子公司上市正积极谋划上市，在众多‘系’频频亮相的背景下，‘华立系’却从未在媒体上露过面。”在华立集团新搬进的杭州市高教区西斗门路18号的华立大厦13楼，华立集团董事长汪力成接受本报记者独家采访时坦言：“华立‘控股’行为不是为了炒作，是实干。”     事实上，倘若不是华立突然在手机CDMA技术上的大动作，一贯低调对待公众注意力的汪力成还会继续不动声色。融资之道与技术之路
　　10月29日一早，在刚启用的华立大厦8楼偌大的会议厅拉出了“浙江华立科技股份有限公司2001年第三次临时股东大会”的横幅。ST恒泰的全称已悄然更名为浙江华立科技股份有限公司，办公点和注册地也刚从海口迁到杭州华立大厦。
　　华立集团从2000年5月启动对ST恒泰重组，9月以每股1.10元转让价格受让海南恒泰集团有限公司持有的ST恒泰3300万股法人股 ，成为其第一大股东。据华立方面参与重组工作的人士介绍，整个重组三步走的线路是非常简单明了:     ——债务重组：与10家金融机构债权人及其他中小债权人、海南恒泰集团有限公司（简称“恒泰集团”）和杨凌（海南）高科技热带农业有限公司（以下简称“杨凌高科”）就ST恒泰（以下简称公司）总计5.8亿多元债务中的4.1亿多元债分别签署《债务重组协议》,公司最终对杨凌高科负债4.1亿多元。     ——资产出售：公司以恒泰原有全部闲置农业资产审定值5.1亿多元作为转让价格出售给杨凌高科，杨凌高科以 4.1亿多元债权冲抵等额资产收购款项。     ——吸收合并：整体吸收合并浙江华立电力科技开发股份有限公司。
　　汪力成认为，整个重组的最大难点在于，对恒泰资产真实性的评定和与债权人的协商，5亿多负债的认证、理清和解决，是费尽心血。最终已是第二次收购上市公司的华立集团通过力主“三家谈”：华立、恒泰集团、债权人三方各对公司作出让步最终得以达成共识。
　　华立第一次进入中国资本市场，是在1999年5月，当时华立集团以每股3.00元的价格协议受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的深市上市公司重庆川仪国有法人股7078万股中的4432万股(占总股本的29.01％)，成为重庆川仪（现改名“华立控股”，0607）的相对控股股东。”
　　对于华立集团首次出征资本市场就成功收购重庆川仪这一案例，业内人士有一种看法，认为华立集团创下了重组成本低且原有资产剥离彻底的经典。
　　重庆川仪1998年底公司股东权益为34692万元，经对资产和负债进行核查、调整，资产评估净资产为25791．14万元，账面缩水25．66％；扣除部分其它应收款4360万元和用公积金冲减7781万元职工转移安置费，实际置换净资产为13650．14万元，仅是98年底原账面净资产的39．35％。人员和债务随资产也全部置换，由四联集团承接。有券商认为，华立集团以其两块新资产连同有关人员和负债进入ST重仪，实际上相当于一个新公司上市。而华立同意公司不迁址及优质资产注入后原公司股权净值相应增长两个因素赢得了重组成功。
　　目前，从华立旗下这两家上市公司的公告能看出公司主业转型的动向，而汪力成在接受记者采访时表示，两家上市公司下一步的路径是非常明确的：目前把杭州华立股份有限公司注入华立控股是为支撑业绩，而华立控股的真正目标是生物制药，正注入的内容是青蒿素，顺利的话，还将以公募增发不超过3500万股普通股(A股)形式再融资。时机成熟时，再剥离电度表这块业务。
　　业已注入ST恒泰的资产是浙江华立，新近又决定收购北京卡斯特开放系统控制设备有限公司95％股权，汪力成说：“ST恒泰的目标是电力自动化。”
　　“华立收购A股公司最直接的目的是为解决融资之道，直接打通产业与资本的通道，把集团已有或有能力开发的具核心竞争力的技术，通过融资管道，实现产业化快速发展。”汪力成说。
　　据汪介绍，华立集团在今年上半年通过集团控股公司华立控股（美国）有限公司，还收购了在美国纳斯达克上市的两家公司——美国太平洋系统控制技术公司（PacificSystemControlTechnologyInc.简称PFSY）及美国太平洋商业网络公司(Pacificnet.comInc.简称PACT)。
　　“为什么以比国内A股市场低的成本就能成功收购美国纳斯达克上市公司？”汪向记者透露了一个十分有实战价值的手法：在美国，股东大会是真正的权力机关，说服股东是关键。而对于越洋收购的行为，汪力成的说法是，一是技术、产业之需；二才是资本之求。通过PFSY和PACT整合的技术是可以拿回国内来进行产业化的。汪称，先进技术在二家上市公司整合后，进入国内企业或海外企业产业化。如ST恒泰新近收购的北京卡斯特就是北美著名的电力自动化技术集团－LARSON  GROUP为主投资的，具有先进的国际技术，这种优势技术资源组合，这对一个本是壳的上市公司来说无疑是生命之源。
　　汪称，最早收购两家N公司动机只囿于克服外汇瓶颈，现在看来，对于已走向国际化的华立来说，其资本之力也正越来越明显，如本次收购CDMA也是通过PFSY募资的。此外，集团可以通过外国公司对外进行业务谈判，再也不用“中－外”，而是“外－外”，个中极有商业便利。对收购海外企业已积累相当实战经验的汪力成向记者透露，公司正着力于二家公司的整合，以求更佳的融资效果。
　　显然，华立对于资本市场的运作思路极为独到：国内A股市场——买壳，并把集团直接具有的核心力技术或资产注入控股公司，再利用资本管道把产业搞大；国外N股市——买壳，然后通过其整合国际先进技术，放到国内产业化。一根绳驾驭五驾马车
　　在电力自动化、生物制药、房地产已有一定优势的华立，新近突然高起点介入手机通信领域，为什么？
　　汪力成说：“收购菲利浦的CDMA是想掌握核心技术，并准备在美国上市，这是‘华立信息’一块，是华立发展体系五部分中的一分子。”汪力成指着刚定下的“2001－2010年华立主业体系图”对记者说。
　　“美国高通在CDMA技术上高度垄断，这很可能导致国内19家CDMA终端生产商成为打工者。在GSM手机时代，95％的利润和90％的市场被国外商家占领，我们收购菲利浦CDMA技术，就是想掌握核心技术，就是想在CDMA时代，改变这种状态，”他称，“菲利浦总投入2亿多美金在CDMA技术上，尽管还在向高通付专利费，但与高通各自拥有相对独立的技术，在CDMA技术上，两者站在了全球高峰。而华立收购飞利浦技术后，一下子就直接站在了手机业的核心位置。”
　　汪解释，一个集团搞大后，肯定会发生多元化与专业化的“矛盾”。
　　“解决多元化与专业化统一之道，就是让母公司变化为纯粹的控股公司及至财务投资公司——这就是华立的商业模式”，汪力成对企业搞大后的思路选择非常清晰。
　　汪还声称，在2010年前，除了已上市的ST恒泰(拟改名华立科技)、华立控股分别主攻电力自动化、生物制药外；华立信息将在信息电子化CDMA上创造辉煌，并在美国上市；计量仪表、房地产将通过华立仪表、华立房产作出成绩，并争取国内上市。五块主业将统一在母公司华产集团有限公司之下充分发展。
　　“华立计划继续收购上市公司，因为每个有核心力的控股公司的成长不可能都由母公司出资,同时华立还会IPO。”在一边挂着老子“容天下之物”一边挂着“雄风”字匾的董事长办公室里，汪力成深有远谋地对记者说。