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（前言）最近手机业杀出一些连锁黑马，前有迪信通，现有中域电讯， 2002年迪信通加盟店基本上荡然无存，2003年开始转而为直营形式扩张，即使如此各地经营情况也是喜忧参半，诺大个卖场开始对外出租，以降低成本和共担市场风险。事实证明，对于中国现有国情开展特许性连锁有点为时尚早，尤其在三四级市场，特许性连锁还只是雾里看花；结合本人两年前操作中鑫专卖，借此机会为业内人士提个醒：
特许连锁说不得
利益主体多元化：各加盟店所有者注重的是眼前利益与总部着眼于长远利益相矛盾，从而一些战略性政策无法很好的执行。正如每月的店长例会出于差旅费用而不愿参加；统一促销由于种种原因而无法真正执行；当时为了实现品牌知名度提升和店面人气创造，中鑫每周拿出数万元在中原区域的强势媒体<<大河报>>做广告进行高空拉动，但对于促销性活动执行总是大大打折扣，要不是礼品被营业员私自吞没了，要不就是店老板不愿意执行特价；在店主会上就有人这样提出来了，总部把诺基亚3310定为特价998元，我们只赚三块钱还得开发票，何苦呢；还有得提出我们的货是上周的，其成本是1010，又不再享有价保，你们打998元我们还怎么卖；还有得人提出我们那大家都卖1050元，我们让利20元就都抢着买，若顾客拿着广告前来，就按特价执行，否则就另当别论了；此时“二八原则（每20%的销量实现了80%的利润）”，人气产品、利润产品、形象产品的产品组合策略，以及统一的促销管理要求，一切见鬼去了。
店面分散：沟通、管理难度大、费用高，要想实现全省各店过程性管理，即需一个地区至少一个市场管理人员，然其往返地市加盟店与总部的差旅费用惊人；近得地市每月车船费、住宿费及出差补贴共计200多元，远的大地市则高达600元。当地社会影响力弱，特别对于面向大众化的连锁店若达不到一定的数量规模，则在当地市场上形不成冲击力，很难抢占市场份额；这也正是大多连锁企业急于数量扩张的一个重要原因。物流配送难，中鑫专卖连锁体系是面向全省各地的，那么对于洛阳地区部分县与省会之间唯一趟客车是三天一班，那么对于价格变化明显的手机行业自然是一种挑战，根本无法与全省实现同步。再就是物流配送成本高，主要表现在委托运输公司单台收费较高，并且许多地市并未开通；只好采用委托客车带货，但人家对于丢货不承担赔偿责任，偏偏丢货现象又比较多；我们曾经有一次丢失7万多元的货，连带责任人为此发了18个月的一半工资。
实力差异大：有的店面面积达200平方米，有的才20多平方米；那么大的店面就比较适宜采用人气产品、利润产品、形象产品的产品组合策略进行店面经营，而对于小店就勉为其难了。有的加盟店老板是某些品牌分销商，不愿舍弃原有的代理机型，力主推其自己机型。有的则是开店几个月，根本不懂行业游戏规则，对于超过价格保护期间的产品要求进行价保，甚至有的要求对于滞销机型进行退货。
人员素质差别大：对于各地大多店来说，其营业员都是与店主有一定的亲戚关系，一方面难于管理，另一方面其基本素质差，难于提高销售技巧和服务水平。在下去检查时，发现有的女同志带着小孩上班，一问是老板妹；在对专卖店店长进行采用微机上报进销存报表培训时，有相当一部分人原本就没碰过微机。
地理差异大：最突出表现普通话难于贯彻，如信阳地区讲普通话反而用户听不懂；再就是统一服装，但由于气候原因（小店营业条件达不到，没有空调）无法统一着装；各地强势媒体大不一样，如河南省的《大河报》，在省内属第一大报，然具体到某一地市则不如当地机关报或电视节目；各地畅销机型差别较大，价格差别大，那么统一配货和统一价格就如一纸空文或十分难贯彻；最典型的就是三门峡灵宝，因为当地由金矿和煤矿支撑，对于哪些曾经定位中高档产品的折叠机比较认可，如V998+等，对于诺基亚机型根本卖不动。
特许连锁急不得
首先自有直营店必须在发展之初占主导地位，这是由统一管理决定的。连锁发展之初都面临一个凝聚力的问题，能不能保证百店如一，这需要用向心力来说话，也就是各店要向总部靠拢性。可以总结出来这样一个连锁发展规律：第一阶段自建直营店，正如国有主体地在80年代前是通过企业100％的国有来体现的；第二阶段合资共建，正如国有主体地位是通过占企业60％的国有来体现的；第三阶段控制下的他营，正如国有主导地位是通过国有经济左右经济体系的发展方向来体现的，而不再是绝对的百分比。投资主体的多元化必然要求经营者的思想与总部保持一致，那么就要对要对加盟者进行洗脑，跟上总部经营思路。正如麦当劳要对申请加盟者进行调查和考试，并进行长达一年多的培训和实践磨合，才同意加盟者正式加入，而且在接下来营业中还有不断的培训学习；即使如此，前年美国西部各州对于麦当劳薯条的价格变动还是颇有微词，甚至抗议。
营造总部核心竞争力，才能产生向心力，如品牌拉力，营销拉力，管理规范力，产品资源拉力，价格政策推力，广告拉力；常言没有永远的朋友，也没有永过的敌人，只有永远的利益，特许连锁本身就是一种利益共同体，这就决定了当总部能够为各分店带来利益时，我拥护，抢着加入，当一有风吹草动，就人心浮动。当中鑫总部不收任何费用的情况下在强势媒体上每周一次半版的广告投放时，大家有的只是建议；一旦停了，意见就纷涌而来。
打造三个平台：信息平台、管理平台、物流平台，确保物流、信息流、资金流能够快速、安全、准确的流通。如发一份业务通知，通过传真方式，对于40家分店需要一个半工作日来传输，约120元的电话费；若采用网络传输，则只需要1个小时，费用4元。如召开店长例会，对于南阳地区的店长就不愿来，因为其两天的差旅费用约需400元左右。为实现日清日结，中鑫组织技术人员进行信息化建设，建立了适合本企业特点的进销存销售系统，还建立了内部网站，实现报价、通知、培训等功能，但有一部分店主却不愿意花两千元配备一台电脑。
特许连锁摸不得
五个统一源于四个拉动：只有总部具有品牌优势，才可能促使各加入店愿意自己装修店面，并按照统一的形象要求；只有总部具有一定的产品资源优势，各加入店才可能心甘情愿的接受总部统一的配货；只有总部提供强大的营销支持，特别是广告的支持，才能保证促销的统一性；只有严格的价格奖罚，才能保证各店不窜货，不批发，积极的上报报表，严格执行价格政策。中鑫专卖在加入之初，也要经过市场调查和店主经营思路探讨，并签定了基于“统一货源、统一价格、统一形象、统一管理、统一促销”的五个统一的加盟协议，但实际中各专卖店能够完全遵守的廖廖无几；如对于统一货源，总部出于专卖店的自身利益考虑，对此仅仅口头引导，并没有严格按照违约条款对保证金罚没。
三个平台需要雄厚的企业实力支持：实现信息平台需要先进的技术的支持，一方面连锁体系内部进行资源整合，需要ERP技术实力，实现总部与各店，各店之间实现互动，如日报表的传递、销售政策的下发、产品知识培训等；另一方面连锁体系与外部各环节实现互动，如总部与厂家，用户与各店之间的网上订购，产品咨询；中鑫专卖连锁体系为此要构建了一个短息平台及手机网，实现网民访问www.8860.net，即可获得详尽的手机介绍，图文并茂，最新报价，选择购买地订购，那么订购信息通过短息方式1分钟之内传递到当地专卖店，然后按排送货上门。
建立物流平台，更需要雄厚的资金和管理经验来支撑，或者需要社会化分工的物流配送系统成熟和规范，这需要时间。只有通过实施三维一体的”1+2”计划，在各地市建立集销售、分销、售后三个中心于一体的标准核心店，来实现双赢。
建立管理中心最重要的人才瓶颈，如何选聘出一批既懂市场营销，又懂管理运筹的团队，显得尤其重要，这需要企业能够创造一个良好的工作环境，才能吸引到人才和留住人才。
缺乏符合特许连锁模式的企业核心竞争力：特许方大多是因为自己某店经营比较成功，加上“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的想法，就要跟风“特许连锁”这个“过山车”，惊险刺激的游戏不是每一个企业都有资格玩的。对于大多数经营比较成功某店仅仅是一时迎合了市场需求或某种经营上短暂领先优势。如对于沃尔玛，按照大多数人的想法会认为其最大的竞争力是其价格低和企业实力强；其实这只是表面现象，大家看到的结果而已，真正的在于其从里到外，从上到下的“抠门”思想，这是任何一个竞争对手所不可抄袭的；具体物质化就是投入数亿美元建立世界罕有的企业卫星通信系统和全球定位的物流配送系统，这就是竞争壁垒，不是每一个企业都有能力做到和做好的。
在中鑫专卖策划案封面曾这样写着：不在竞争中脱颖而出，就在竞争中死亡。中鑫在竞争中胜出了，但也明白了一个道理：市场竞争需要领先一步，但中国现有国情仅适宜领先半步，而不是一步。
根据笔者研究来看，连锁经营的成功最根本在于后勤服务系统，而不是店面经营，这也正是大多仅仅经营某个店面成功的企业所缺乏的；所以其扩张仅是数量的扩张，仅仅是把“橘树”从淮南移到淮北，再加上时过境迁，更何况给一个只想早日吃果子的“拔苗助长”者照看着呢，失败是必然的，只是时间的问题。
深受这些问题的困扰根源在于迅速做大的想法做崇，为了尽早分摊固定投入和抢占市场先机，于是盲目加大扩张，自然管理根本不上；只有抱着宁缺勿滥地谨慎发展之路，连锁的成功率才能提高，但特许方的实力又支持不了长期的市场投入和品牌维护，还有耐不住寂寞的心态。 | 
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