飞鸿谈管理：安排的工作没有思路怎么办

目送飞鸿

        因为工作需要，飞鸿此前负责的一项工作要交出去另外承担新的工作。为此，公司专门开会强调工作下放的问题，表示能够下放的工作都要下放。一时不能完全脱手的，也要按照下放的思路，通过传帮带的方法，经过一个较长的周期，最终下放给新员工去做。
        这项工作飞鸿带着新员工一起做过一段时间。此前因为一直是飞鸿在主导，新员工只是配合，所以他没有形成一个总体的工作思路。飞鸿让他把与该项工作有关的内容先理一下，并没有想着要全部由他来重新构想，而是想看一下他通过之前的工作理解了多少。并希望在此过程中，不断与自己互动，最终拿出一个较为合适的工作推进方案。其中有的内容是他来做，有的内容还要由飞鸿给予帮助和指导，甚至要亲自参与。
        按照公司的工作方式，新员工的工作由人力资源部负责跟进。所以在飞鸿透明了安排给新员工的工作后，人力资源部持续与其进行了沟通。谁知跟进后，得到的结果却是新员工表示不知该如何做。而这一晃，就过去了三天时间。
        为此，飞鸿与新员工进行沟通，进行了如下指导。
        一是不清楚工作思路很正常。新员工入职培训时，人力资源专门讲过了公司的很多工作方法。公司十分强调过程管理，是因为公司的业务性质与以产品生产、销售、培训等为主相对稳定的企业不同。工作转换的周期和频率很频繁，总会有新的产业方向和不同的工作任务。因此不论什么层级的员工，在工作中都会遇到这样或那样的问题和困难。作为老员工来说，虽然熟悉公司之前的业务，但面临新的事情仍会有困惑。主要是新业务的不确定性很大，有时就是安排工作的人也不十分清楚这项工作该如何做，只能是根据其反馈的情况进行判断，在探索中尝试。所以确认和情况反馈就显得十分重要。而作为新员工来说，做的大多是公司已经相对成熟或有明确工作思路的工作。因为其来公司时间短，对各方情况有个熟悉和了解的过程，因此一定会遇到很多问题和困难。这些都是正常现象。
        二是谁安排的事情要向谁确认。正因为会有上述情况，所以工作中的透明、确认和反馈就显得十分重要。老员工都很清楚工作该如何推进，遇到问题该如何处理，所以不会因为工作遇到困难而不知所措，更不会使工作停滞不前。而作为新员工来说，因为已经有之前工作的惯性，所以虽然培训时讲过，但在遇到问题后仍然会出现不知该怎么办的情况。同时有的新员工担心遇到问题如果总是要请示的话，会让主管感觉自己能力差，所以不愿及时沟通和反馈状态。殊不知这样会更误事。此例中新员工向人力资源部表示自己实在不知该如何做就是很典型的表现。按理说，他早就应该与安排工作的飞鸿进行沟通。哪怕只是说自己不知道该怎么做也行。
        三是人力资源部有责任帮助员工掌握工作方法。在人力资源部向飞鸿反馈新员工的情况后，飞鸿就表示“谁安排的工作要向谁确认”这个方法应该反复向员工强调。不能只在入职时培训过了就不再说了。重要的事情讲三遍是时下说得比较多的话，也完全可以用于跟进员工工作的过程中。